ゲームの可能性と限界を探る「幸せな未来は「ゲーム」が創る」

著者は、現在、膨大なひとがゲームをしているが、それは現実世界がゲームに比べて没頭しにくく、ゲーム的に言えばクソゲーだからだと言います。確かに現実は誰にとっても共通の明確な目標設定などないし、ルールもなければ、何かをしたところで必ずしも成功のフィードバックがあるわけではありません。だから、もっとゲームの仕組みを使えば現実をよりよくできる=幸せな未来を創れる、というわけです。

確かにものすごい説得力があって、一部はまさにそうだろうと思います。僕もかつてゲームを創っていた人間として、ゲーム的な要素を取り入れたインターネット・サービスを創って行きたいと思っています。

ただ、ひとの作ったゲームのルールには限界があります。ゲームによって世の中がよくなることは確かだと思うけれども、本質的には誰もが共通の目標があるわけでもないので、ひとりひとりが幸せになるためには、自らのゲームを設計しなければならないと思います。

それには多くの事例を知るのは重要であり、そして本書の事例はすごく役に立つと思うので、強くオススメします。

<抜粋>
現実世界は、仮想世界が提供するような周到にデザインされた楽しさや、スリルのある挑戦、社会との強い絆を容易に提供することはできません。現実は効果的にやる気を引き出したりはしませんし、私たちが持つ能力を最大限に引き出して何かに取り組ませることもありません。現実は私たちを幸せにするためにデザインされていません。 そのため、ゲーマーコミュニティにはある認識が広がってきています。 つまり、ゲームに比べて、現実は不完全だという認識です。
・この大脱出を引き戻すような何か劇的な変化が起きないかぎり、かなりの人口の割合が何よりもゲームに打ち込むようになります。最高の思い出も、成功の経験もすべてゲームの世界で起こるという社会への変容は急速に進んでいくでしょう。
ゲームを特徴づけているのは、ゴールとルールとフィードバックシステム、それに自発的参加なのです。これ以外のあらゆる努力は、これら四つのコアと鳴る要素を補強し、強化しているのです。
・(哲学者のバーナード・スーツ)ゲームをプレイするとは、取り組む必要のない障壁を、自発的に越えようとする取り組みである
・チクセントミハイは、ゲームが私たちの生活に楽しい活動をもたらすもっとも効率的で安定的な源とするなら、なぜ現実生活はこのようにゲームと似ていない面が多いのかと疑問に思いました。学校やオフィス、工場などでの日常の生活環境がフローを提供できないのは深刻な倫理問題であり、人類が緊急に対処スべき問題のひとつであると彼は論じています。(中略)その解決策はチクセントミハイには明白なようです。つまり、現実の仕事の仕組みをゲームのように変えていくことで、より多くの幸福を生み出すのです。ゲームは各自が自由に選び、能力を極限に活用できるようなハードな仕事の作り方を私たちに教えてくれますし、ゲームで得た教訓は現実世界に応用することができます。
・(アンドリュー・カリー)学者たちは長いあいだ、人類は定住した土地で農耕生活の仕方を学び、寺院を建てて複雑な社会構造を支えていくために時間や組織や資源を用いるようになったと考えていた。だが、(おそらく)これはまったく逆のようだ。まず大規模な集団的努力で石柱を建てることで、複雑な社会発達のための基盤を整備したのだ。
ゲームに比べると、現実は没入しにくい。ゲームは私たちに、自分のしていることにもっと深く参加しようという意欲を起こさせる。
・現実から逃避するためにプレイするゲームに対して、ARGは現実の生活からもっと多くのものを得るためにプレイするゲームだということです。
・(注:フォースクウエアで)真の報酬は、発見や冒険のような、プレイヤーが感じるポジティブな感情であり、もっと頻繁にライブ演奏を聴きに行くとか、もっと興味をそそる食べ物を食べるというような、プレイヤーが得る新しい経験です。さらに、自分の好きな人たちともっと頻繁に会うことでプレイヤーが強化する社会的つながりです。「フォースクウエア」はこうした報酬に取って代わるのではなく、こうした報酬にプレイヤーの関心を引きつけるのです。
・仮定の話としては、参加者に適切な動機を与えれば、ウィキベディア並みの規模のプロジェクトを毎日100件完了させられることになります。もっとも、17億人のインターネットユーザー全員に、暇な時間のほとんどをクラウドソースプロジェクトに自主的に投入しようと思わせることができれば、ですが。
・まだ地図に載っていない除細動器を見つけられれば、そして写真をとってその場所を報告すれば、ファーストエイド・コーが命を救う手助けができるわけです。
・アメリカの普通の若者が21歳になるまでに読書に使う時間は大体2000〜3000時間、コンピュータゲームやビデオゲームに使う時間は1万時間以上です。
・(注:トマセロ)彼の研究は、複雑なゲームを他者と一緒にプレイし、他者がゲームのルールを覚える手助けをする能力が、人間を人間たらしめているものの本質ーー彼が「志向性の共有」と呼ぶものーーであることを示しています。
・「スポア」のプレイヤーたちは、自分の作成したコンテンツを生態系コンテンツの巨大データベース、スポアペディアに提供しています。あなたが「スポア」をオンラインでプレイするとき、あなたのコンピュータはスポアペディアから新しい魅力的なコンテンツを探しだして、それをあなたの「スポア」の生態系にダウンロードします。

ソーシャルネットワークとは何なのかを知る「ウェブはグループで進化する」

FacebookやTwitterなどのソーシャルメディアを主にマーケティングとして、どのように使うかについて、様々な研究結果を元に、かなり深い考察を加えています。

個人的には、ウェブサービスを作る側という逆の視点から、非常に興味深く読ませていただきました。

文章は非常に読みやすく、おもしろいので、インターネット・ビジネスに興味のある方になら誰にでもオススメできると思います。

<抜粋>
・(エッツィー)このページにアクセスすると、まずフェイスブックのアカウントと連動させることを求められる。連動させるとフェイスブックの友人が表示されるので、そこからプレゼントを贈る相手を選ぶ。するとその相手がどんなものに「いいね!」ボタンを押しているのかを分析して、エッツィー上の商品を並べ替えてくれるのである。あっという間に、友人に気に入ってもらえそうなプレゼントを選ぶのが楽になった。
・「インフルエンサー」の発想を離れ、仲の良い友人たちが形成する小規模なグループに注目し、マーケティング活動を行う時代が始まろうとしている。この変化こそ企業のマーケティング担当者が注目しなければならないものであり、次の10年の中心的テーマとなるだろう。
・多くの場合、近況アップデートには社会的なジェスチャーの意味が含まれ、それに対して「いいね!」ボタンを押したりコメントを投稿したりするのは、内容が本当に気に入ったからというよりも、相手との関係を築くための社会的シグナルを送りたいからなのである。近況アップデートを基点として始まる会話のほうが、近況の内容そのものよりも重要になる場合も多い。従ってマーケティングキャンペーンでは、コンテンツをシェアしてもらうこと以上に、そこから始まる会話を支援することにも注目しなければならない。
・共有されやすいコンテンツは、内容が肯定的なものや有益な情報を含むもの、驚きを与えるものや面白いもの、もしくは目立つ形で取り上げられているものである。しかしこうした要素よりももっと重要なのが、どれほど感情を刺激する内容であるか、という点なのだ。
研究によれば、人々がソーシャルネットワーキングサービスを使う第1の目的は、すでに強い絆で結ばれている人々とさらに強く結びつくためであり、弱い絆の人々との関係を構築するというのは二次的な目的である。フェイスブック上でユーザーが週に何人くらいの人々とコミュニケーション(カッコ内略)をしているのか調べてみたところ、平均してたった4人という結果が出た。そこで期間を1週間ではなく1ヶ月間に延ばしてみたのだが、それでも平均して6人という結果に終わった。
・人は平均で4から6のグループに属しており、それぞれのメンバーは10人に満たないことが多い(メンバー数の平均は4人である)。同じグループに属するメンバー同士はお互いに顔見知りだが、他のグループに属する人々とは面識がない。
・マーケティングキャンペーンを計画する際には、あなたのメッセージが友人グループの中でシェアされるように、さらにグループ外の友人との間でシェアされるように注意しなければならない。しかし情報が伝わることができる範囲は、起点となった人物から2人の仲介者を介して到達できる人物までであることを理解しておこう。それを理解していれば、最初にできるだけ多くのグループにメッセージを渡しておく必要があると分かるはずだ。
・一般的にソーシャルネットワークには、次のような特徴がある。
 ・最も親しい人々のグループには、5人くらいの人物が存在する
 ・次に親しい人々のグループには、15人くらいの人物が存在する
 ・定期的に会う機会のある人々は50人くらいであり、彼らの近況もほぼわかっている
 ・安定的な関係を築くことができるのは150人くらいが限度である
 ・何となく知っていて名前もわかる、というような「弱い絆」でつながっている人物は500人くらいである
・人は自分が属するグループ(家族や友人グループ、職場、スポーツチームなど)の期待や考え方、行動に添うために、しばしば自分自身の行動を変化させる。そしてそれは無意識のうちに起きることが多い。
私たちはパターンを探し、見いだされたパターンが過去に蓄積されたパターンと一致するかを確認する。そして一致するパターンが見つかると、脳はそれを深く追求するようになり、先入観がさらに強化されてしまうのだ。もし一致するパターンがなければ、それが新しいパターンとして脳に記録される。
・(続き)脳は予想するようにつくられている。予想を立てる能力は、問題解決の基礎になるものだ。記憶は脳の新皮質に蓄積され、次に何が起こるかを予測するために使われる。そして脳は実際に起きたことを観察して、予測との違いを把握し、記録する。何らかの問題を解決しようとするとき、脳は答えを計算して求めているのではなく、単に記憶の中から答えを引き出しているに過ぎない。人の感情が安定せず、常に変化しているのは、脳に刻まれた本能がそうさせているからではなく、感情は無意識からのシグナルだからだ。脳が行う予想の大部分は、私たちの意識の外側で行われている。
私たちは意識できる情報のほうを重視しているが、実は無意識脳には意識脳の20万倍にも達する処理能力がある。(中略)無意識脳は過去の経験や、失敗から学ぼうとし、膨大な過去の記憶に基づいて結論を下す。そして意識脳は、無意識脳が下した結論というインプットを得た上で、直近の短期記憶に基づいて働くのである。
・(続き)社会から受ける影響の大部分は、無意識脳によって処理される。私たちは他人の行動を観察し、そこからかすかな合図を読みとって、何が適切な行動なのかを判断する。しかしこうした判断によって自らの行動を変えたのだと認識することはないだろう。
・自動車を購入する際に人々がどのような判断を行うのか調査したところ、意識脳が使われた場合には全体の25パーセントしか最も良い自動車を選べなかったのに対し、無意識脳が使われた場合には、その割合が60パーセントへと上昇した。
・「いま行なっている行動は誤りだ」などという説得を行なってはならない。行動を変えたくなるモチベーションを提供すれば、意識の変化はあとからついてくる。(中略)ユーザーが投稿に「いいね!」やコメントをつけたり、アンケートに答えたりするのにかかる時間はごくわずかだ。そしてその行動は彼らの友人にも見られるため、過去の行動に合わせたいという欲求が働き、新たな行動を将来も繰り返す確率が高まる。

爆発的ヒットの意外な源を知る「ザ・ディマンド」

ビジネスが飛躍する際には顧客からの強いディマンド(需要)を引き出す必要があると主張し、その実例をいくつも取り上げています。実例は非常に興味深く、ディマンドを掴んだ際の考え方や手法には非常に勉強になるものがあります。

ただ、ではそれをどうやったら再現できるのか、というのはよく分かりません。そもそもその事例自体が単なる後付けかもしれないわけで。

この原動力となった製品がノキア1100だ。先進国の人々は、この携帯電話に対する巨大な需要を知って驚愕するだろう。この10年に登場した最も印象的なハイテク製品を挙げてみよう。任天堂のゲーム機Wiiは、発売五年で4500万台を売り上げた。やはり五年で、モトローラのRAZR(レーザー)は5000万台、ゲーム機のプレイステーション2は1億2500万台、iPodは1億7400万台だった。ノキア1100は、最初の五年で2億5000万台、その大半は世界でも最も貧しいといわれる国々での売上だった。ノキア1100は世界一売れた家電製品となった。

(ノキア1100には)欧米人には思いもつかないようなオプションを提供している。たとえば、何人ものユーザーの連絡先リストを保存することができる。これは、村人たちが共有する携帯電話には必須の機能だ。また、ユーザーは個々の通話に対して料金の上限を設定することができる。これも共有する場合には必要な機能だ。電力供給が不安定な場所で役に立つ懐中電灯、ラジオ、目覚まし時計なども内蔵されている。さらには、画面表示言語数は80を超え、読み書きができない人のためにアイコン表示も選択することができる。

本書は2011年に書かれたようですが、これだけ成功していると書かれたノキアはその後、まったくディマンドを読み違え大赤字になっています。

ディマンドは驚くほど繊細で壊れやすい。ディマンド・クリエーターたちはこの点を心得ている。たったひとつの重要な変数が欠落しただけで、あるいは決定的な細部にたったひとつの欠陥があっただけで、何千時間にもおよぶ努力と想像力と忍耐がムダになってしまう。だから、偉大なディマンド・クリエーターは常に試行錯誤を繰り返し、製品と組織作りにおいて考えられる限りの弱点を正そうとしている。 彼らは直感的に知っているーーディマンドの世界では真に不可避なものはないと。

これは事実なのだけれども、ではどうしたらいいかという回答にはまったくなっていません。

ただ、本書はこういったディマンドを掴むための試行錯誤を常識をとらわれずにやりつづけるべきだ、と思い出すためと、その事例のストーリーから新たな発想を得るために有効だと思います。ストーリーはどれも非常にエキサイティングでおもしろいです。

<抜粋>
・こんにち携帯電話の出現でこうした状況は変わりつつある。いまや北のウタルブラデシュ州から南のタミルナドゥ州にいたるインドの40パーセント以上の農民が、携帯電話を使った農業情報サービスを利用している。特定の地方市場における、ある作物の最高値と最安値、その日の入荷量など、必要に応じた市況情報を音声や文字データで受け取れる。また、水田の雑草の防除策、バナナの栽培方法といったノウハウも提供してくれる。 この種の情報はアメリカの農民なら当たり前のことだろうが、発展途上の国々での影響は計り知れない。
・この原動力となった製品がノキア1100だ。先進国の人々は、この携帯電話に対する巨大な需要を知って驚愕するだろう。この10年に登場した最も印象的なハイテク製品を挙げてみよう。任天堂のゲーム機Wiiは、発売五年で4500万台を売り上げた。やはり五年で、モトローラのRAZR(レーザー)は5000万台、ゲーム機のプレイステーション2は1億2500万台、iPodは1億7400万台だった。ノキア1100は、最初の五年で2億5000万台、その大半は世界でも最も貧しいといわれる国々での売上だった。ノキア1100は世界一売れた家電製品となった。
・(ノキア1100には)欧米人には思いもつかないようなオプションを提供している。たとえば、何人ものユーザーの連絡先リストを保存することができる。これは、村人たちが共有する携帯電話には必須の機能だ。また、ユーザーは個々の通話に対して料金の上限を設定することができる。これも共有する場合には必要な機能だ。電力供給が不安定な場所で役に立つ懐中電灯、ラジオ、目覚まし時計なども内蔵されている。さらには、画面表示言語数は80を超え、読み書きができない人のためにアイコン表示も選択することができる。
普通のMP3を持っている人が「役に立つよ」とか「いいよ」と言うのに対して、iPodを持っている人は10人中10人が「気に入ってる!」と言うのはこのためだ。(中略)ようするに、マグネティックとは、「優れた機能性」×「優れた感情的訴求力」である。
・ディマンドは驚くほど繊細で壊れやすい。ディマンド・クリエーターたちはこの点を心得ている。たったひとつの重要な変数が欠落しただけで、あるいは決定的な細部にたったひとつの欠陥があっただけで、何千時間にもおよぶ努力と想像力と忍耐がムダになってしまう。だから、偉大なディマンド・クリエーターは常に試行錯誤を繰り返し、製品と組織作りにおいて考えられる限りの弱点を正そうとしている。 彼らは直感的に知っているーーディマンドの世界では真に不可避なものはないと。
・ケアモアの背後にある経済論理は型破りだ。医師たちは従来なら意思が思いつかないような仕事や責任を引き受け、スタッフたちも普通の医療関係者よりずっと長い時間、患者やその家族とすごす。だが、ケアモアが費やす経費は、やがてその何倍もの節約となって戻ってくる。その結果、加入者の医療費総額は業界平均の18%も低い。費用曲線を逆転させることによって、ケアモアは持続可能な民間医療機関市場へと続く経済モデルを構築した。
(アマゾンのシニア・バイス・プレジデント曰く)最も注目すべき点は、キンドル所有者の書店購入回数が印刷された書籍を郵送で受け取っていたときの2.7倍に上がったことだ。
・ジップカーの人気の鍵が「密度」だったこと、キンドルに不可欠だった違いは「書籍への瞬間的なアクセス」だったことを思い出してほしい。これがディマンドの蛇口をひねるトリガーだった。同様に、ネットフリックスのディマンドを一気に加熱させたトリガーは「配達速度」だった。
・リード・ヘイスティングスとネットフリックスのチームが2001年に翌日配送に思い当たったころには、すでに三年がかかりで偉大なディマンドが飛躍するトリガー探しに大きな労力を注いでいた。
優れた教師の資質に「人生の満足度」が関係するなどと誰が思っただろう? ここが重要な点だ。ディマンド・クリエーターは憶測や直感や「常識」には頼らない。ひたすら証拠を探し、追求する。その結果、ディマンドなど無関係な、思いもよらない場所へ導かれたとしてもだ。
・(オーケストラにて)では、なにが違いを生んだのか? リストの第一位は「駐車場」だった。最低限の手間で自宅とコンサート・ホールを往復するという単純なことが、唯一最も強力な「再訪の原動力」だった。トライアリストの重要なトリガーはこれだった。
・(ユーロスターの)年間総利用者数は、1995年の300万人から2000年の710万人に増えた。(中略)2010年には950万人に達した。
・「リスクの高いプロジェクトの成果を予想するとき、エグゼクティブたちは誰もがじつに簡単に、心理学で言う『計画錯誤』の犠牲者となる。これに捕まると、彼らは収益、損失、可能性を理性的に評価するのではなく、妄想的楽観主義に基づいた意思決定を行うことになる」

エンジニアtypeインタビュー掲載

エンジニアtypeさんにインタビューを掲載していただきました。

「次にやるサービス開発は『文脈思考』で考えている」~山田進太郎氏が描くメガベンチャー構想(前編)
「今、開発で重視すべきはオペレーション・エクセレンス」~山田進太郎氏が描くメガベンチャー構想(後編)

まぁ偉そうなこと言ってますが、正直最初はかなりの確率で失敗すると思います。すごく無様に。でも、失敗したって諦めずにやり続けるつもりです。そういう気持ちになったからまた起業しようと思ってます。

もし一緒に世界的サービスを作ることに、興味がある方がいたらご連絡ください。

P.S.ブログに掲載しのがしてましたが、世界一周からの帰国日にインマイバッグのインタビューがあったのでこちらもどうぞ。
元ウノウ代表取締役社長 山田進太郎さんのバッグの中身インタビュー!