本書でいうエクスポネンシャル起業家とは「超ド級の成長と富を手に入れ、世界を変える」存在。
序盤はべき乗則な世界でどのようなことが今後可能になるのか、3Dプリンターなどを実例に描いている。中盤ではエクスポネンシャル起業家としてラリー・ペイジ、イーロン・マスク、リチャード・ブランソン、ジェフ・ベゾスを取り上げ彼らがどのような発想でどういったことを実現してきたか、しようとしているかをまとめてあります。終盤は、クラウド・ソーシング、クラウド・ファンディングの実例の話。
最後はちょっと実務的すぎるかなとも思いましたが、勉強になりました。特に序盤のワクワク感が素晴らしかったです。
＜抜粋＞
・今日のメイキーラブの事業は、完全に３Ｄプリンターによって成り立っている。「オフィスには試作品づくりのために、３台の小型プリンター『メイカーボット』を置いているの」とテイラーは説明する。「良いデザインができたら、クラウド上で３Ｄシステムズの大型プリンターを使って印刷するのよ。工場設備への投資を避けることはもちろん、オンデマンドのクラウド・プリンティングを使うことで、自前で大型の３Ｄプリンターを用意する必要もなくなる。梱包、出荷、マーケティングもすべてバーチャルでできる。倉庫代もかからないし、極東まで出張する手間もかからない。包装材を大量に生産する必要もないの。必要に応じてプリントすればいいから」
・１９６０年代末、トロント大学の心理学者ゲーリー・ラサムとメリーランド大学の心理学者エドウィン・ロックが、モチベーションを高め、パフォーマンスを向上させる最も簡単な方法の一つが目標設定であることを突き止めた （注４） 。当時、これは衝撃的な結果として受け止められた。幸せな労働者ほど生産的で、たとえば困難な目標を課すなどストレスを与えすぎるのは事業にマイナスだと一般に考えられていたためだ。だがラサムとロックは何十もの研究を見た結果、目標を設定することによってパフォーマンスと生産性は11～25％向上することを発見した （注５） 。かなりの増加幅と言える。８時間労働を基準とすると、作業に心理的な枠（つまりは目標）を当てはめるだけでプラス２時間分の労働を引き出せることを意味する。
・残る七つはすべてプロジェクトをしっかりと隔離するためのものだ。たとえば第３条にはこうある。「プロジェクトに何らかの関わりを持つ者の数は、悪意が感じられるほど限定すべし」。第13条も同じようなものだ。「プロジェクトおよびメンバーへの部外者の接触は、適切なセキュリティー手段によって厳格に管理しなければならない」。つまりジョンソンによると、隔離はスカンクワークスの成功に最も重要な要素なのだ。
・リンクトイン創業者のリード・ホフマンにもこんな名言がある。『製品のバージョンワンを恥ずかしいと感じないなら、出すのが遅すぎたということだ』」
・「われわれはたくさんのことに手を出すが、ほとんどは継続を許されない。いくつかの段階で、ほとんどのプロジェクトに終止符を打つ。次の段階に進めるのは、ほんのひとにぎりだ。最終的にはわれわれのやっていることはすべて成功しているように見え、一見すると天才集団のようだが、実態はまるで違う」
・イギリス医療ジャーナルの２００５年のレポートによると、55歳で引退する人は65歳で引退する人と比べて、退職から10年以内に死亡する確率が89％高いという。長生きするためには、生き生きとした毎日を送らなければならない。わかりやすい話だ。
・それと同じように重要なのが、この四人はそれぞれ突き抜けた挑戦やエクスポネンシャル起業家にとって必要不可欠でありながら、あまり注目されることのない能力を備えていることだ。それは大きなスケールでモノを考える発想法である。エクスポネンシャル技術によって、これまでとは比較にならないほど大きなことができるようになった。少人数のグループが大きな影響力を持ちうるようになったのだ。情熱的なイノベーターが何人か集まれば、ごく短期間で数十億人の生活を変えてしまうことだってできる。「はかりしれない影響力」という言葉ではとても言い尽くせないほどだ。
・親しい友人から直接、率直なフィードバックを受けるべきタイミングはここだ、とも言う。 「たやすいことではないが、友人からマイナスのフィードバックをもらうことが本当に需要だ。どこがまちがっているのかを確認し、軌道修正するのに役立つようなフィードバックをできるだけ早期に受ける必要がある。だがほとんどの人はこれをしない。早めに軌道修正し、現実の状況に適応しようとしないのだ」
・「結果というのは通常、あらかじめ決まっているわけじゃない。しかしわれわれは確率論ではなく、決定論的な考え方をしようとする。同じことを何度も何度も繰り返し、違う結果を期待するのは愚か者の所業とされる。でもこうした見方が当てはまるのは、きわめて決定論的状況においてだけだ。確率論的状況、すなわち現実世界におけるほとんどの状況では、同じことを２回やって違う結果を期待するというのはかなり理にかなったことだ」
・「成功する確率がかなり低くても目的が本当に重要なものなら、それでも挑戦する価値はある。逆に目的がそれほど重要でなければ、成功の確率がはるかに高くなければ選ばない。僕がどのプロジェクトを選ぶかは、確率と目的の重要性の掛け合わせで決まる」
・・今後も短期的利益や短期的なウォール街の反応ではなく、長期的に市場のリーダーシップを維持するという観点から投資判断を行う。 ・市場のリーダーシップがもたらす優位性を獲得できる可能性が十分あると感じた場合は、控えめではなく大胆な投資判断を行う。そうした投資の一部は成功し、一部は成功しない可能性があるが、いずれの結果に終わっても貴重な教訓が得られるはずだ。 ・大胆な選択をするときには（競争上のプレッシャーが許す範囲で）、そこに至った戦略的思考プロセスを共有する。われわれが長期的リーダーシップに向けた合理的投資をしているか、みなさん自身で評価していただくためだ。 ・成長を重視する姿勢と長期的収益性や資金管理をバランスさせる。現段階では成長を優先する。われわれのビジネスモデルの可能性を実現するには、規模の大きさがきわめて重要と考えるためである。
・「これからの10年で変わるものは何か」。これはとても興味深い質問だし、よく聞かれる。しかし「これからの10年で変わらないものは何か」と聞かれることはまずない。私の考えでは、この二番目の質問のほうがずっと重要だ。なぜなら時間がたってもずっと変わらないものがあれば、それを軸として事業戦略を構築することができるからだ。小売業について言えば、顧客は安さを求める。それは10年後でも変わらない。配送は速いほうがいいし、選択肢は多いほうがいい。10年後になったらお客様が「ジェフ、アマゾンは好きなんだけど、もうちょっと値段が高ければいいな」とか、「アマゾンはいいんだけど、もうちょっとゆっくり配送してくれないか」などということはありえない。絶対にない。だからわれわれはこういう部分に力を注ぎ、磨きをかける。そうすれば今日の努力が、10年後も顧客に恩恵をもたらし続けることがわかっているからだ。長期的に見ても真実だと思うことがあれば、そこにエネルギーを注ぐことができる。
・「みんなが『きてる！』とわかっているもので成功するのはとても難しい。それより自分の立ち位置を決め、波が自分のほうにくるのを待ったほうがいい。次の質問は『立ち位置をどこに決めればいいんだ？』かもしれない。自分の好奇心をとらえて離さないもの、使命感を感じられるものによって決めればいい。僕は会社を買収するとき、常にこう自問するんだ。この会社のトップは使命感で動く人間か、それともカネで動く人間か、と。使命感で動く人間は、顧客が好きだから、製品あるいはサービスが好きだから、という理由で製品やサービスをつくる。一方、カネで動く人間はさっさと会社を売却して金儲けをするために製品やサービスをつくる。非常に逆説的ではあるのだが、結局は使命感で動く人間のほうがカネで動く人間よりも多くのカネを手にする。だから自分が情熱を感じられるものを選ぼう。それが私からの一番重要なアドバイスだ」
・「僕にはとてもシンプルな尺度がある。『あなたは世界を変える可能性のある仕事をしているか？』。イエスかノーか。99・９９９９９％の人の答えは『ノー』だ。われわれはもっと多くの人に、世界を変える方法を教えるべきだと思う」
・「野心的なプロジェクトを増やすと、失敗する確率も高まると思われがちだが、実際にはそうならない。たぶんその理由は、野心的なことに取り組めば、たいていは何か重要なものが生まれるからだ。グーグルが初めてＡＩに取り組んだときの例を挙げよう。２０００年のことで、当時の社員はまだ２００人に満たなかった。そのときはＡＩを生み出すことはできなかったが、検索連動広告を適切なウェブページに載せるための『アドセンス』が生まれた。それが今ではグーグルの売り上げの相当部分を生み出すようになっている。だからＡＩは失敗したけれど、副産物としてとても有益なものが生まれた。これまでの野心的挑戦はほぼ１００％、こういう展開になっている」
・だがフタを開けてみると、世の中にはＴシャツの図柄に投票したいという人がたくさんいることがわかった。それも大量に。こうして数年もたたないうちにスレッドレスの利益は年間２０００万ドルを超えるようになった。ニッケルとデハートはあれよあれよという間にアメリカ第３位のＴシャツメーカーをつくってしまったのだ。
・それとは対照的に、トンガルのプロセスはこんな具合だ。まずブランドはコマーシャルをクラウドソースすることを決めると、最初のステップとして予算を提示する。だいたい５万ドルから20万ドルの間である。それからトンガルがプロジェクトを企画、制作、配信の３段階に分割する。クリエイターがそれぞれの専門分野（脚本、監督、アニメーション、俳優、ソーシャルメディアのプロモーションなど）に特化できるようにするためだ。第一段階の企画コンペでは、クライエントがコマーシャルの目的を簡潔に説明する。トンガルのメンバーはそれを読み、企画を５００文字（ツイート３本分）以内にまとめて提出する。クライアントは気に入った企画を数本選び、全体予算の一部を勝者に配分する。
・従来のプロセスでは７～10本のコンテンツしか制作されないのに対し、トンガルのコンペでは平均して企画段階で４４２本、制作段階では20～１００の動画が制作される。費用対効果は絶大だ。
・たとえばすでに紹介した配車サービスのウーバーは、エンジェルリストで創業資金の１３０万ドルを集めただけでなく、投資家のシャービン・ピシェバとも出会った。ピシェバはのちにメンロー・ベンチャーズで、ウーバーのために３２００万ドル規模の「シリーズＢ」ラウンドを取り仕切った（ピシェバ自身はエンジェルリスト有数の投資家である）。
・最終結果も予想外だった。ペブルウォッチは正確には37日間で６万８９２９人の支援者から１０２６万６８４５ドルを調達した。その時点の世界記録である。それ以降も輝かしい結果を残してきた。20万ドルの出資も集まらないという状況からわずか１年後には、クラウドファンディングの成功をテコにミジコフスキーはベンチャーキャピタルからさらに１５００万ドルを調達した。特筆すべきはペブルウォッチが初年度で40万個を売り上げるなど、ｉＰｏｄの初年度（39万４０００個）を上回る結果を残したことだ。
・目指すべきは、この金額があればプロジェクトを前進させることができるという〝ギリギリ最低限の金額〟を設定することだ。この数字を算出するうえで重要なのは、クラウドファンディング・キャンペーンにかかる必要経費を考慮しておくことだ。一つは取引コストで、ここにはクレジットカード会社への手数料４～５％に加えて、プラットフォームに支払う手数料４～５％も含まれる。二つ目は約束した特典をまかなうためのコストで、これについてはあとで詳しく述べる。
・キャンペーンの多くは期間を30～１２０日間にしているが、インディゴーゴーのデータによると期間が短めのキャンペーン（平均33～40日）のほうが長めのキャンペーンより成績が良い（注21）。ちなみにペブルウォッチのキャンペーンは37日間、ＡＲＫＹＤは32日間、テスラミュージアムは45日だ。上のグラフからもわかるとおり、ＡＲＫＹＤのキャンペーンでは最初に大きな山があり、中間に小さな山（目標額の１００万ドルを超過したあたり）、そして最後に大きな山があった。このようにキャンペーンの中盤がへこむのは典型的な推移で、キャンペーン期間を長くしても意味がない理由もここにある。
・もしあなたが特大ホームラン、つまり25万ドル以上の獲得を目指すのであれば、魅力的な１万ドルクラスの特典を用意することも重要だ。これについては後で詳しく説明するが、１万ドルの特典はゲートから勢いよく飛び出し、超・信頼性のあるスタートを切るための手段であることを頭に入れておこう。
・希少性はプラス材料 いろいろなクラウドファンディング・キャンペーンを見てみると、たいていの特典は数が限られていることがわかる。１００ドルの特典は１０００個、１万ドルの特典は20個のみ、といった具合に。このように数を限定することで、支援者の間に後ではなく今すぐに出資を約束しなくてはという、希少性の幻想と焦りが生まれる。実際にはもちろんキャンペーンの途中でいつでも特典を追加するのは可能で、特定の価格の特典が定員に達したら同じ価格で似たような特典を発表すればいい。
・第三に、ＡＲＫＹＤキャンペーンで集まった資金の10％以上が、既存の出資者による追加出資だった。つまりキャンペーン期間中に、すでに出資した支援者がもっと上の特典パッケージに切り替えようと金額を積み増したのだ。この〝買い増し〟を助長したのが、出資者の関心をつなぎとめるためにわれわれが行ったさまざまな活動である。詳しく見ていこう。
・今後はネットフリックス・プライズのようなコンテストの重要性が一段と高まるだろう。今日の世界はデータであふれており、この宝の山から有益なものを掘り出すと何十億ドルものビジネスに化ける可能性がある。明日の世界ではさらに情報量は増えるだろう。一兆個のセンサーとネットワークが遍在する時代が始まろうとしており、いつでもどこでもあらゆるモノについてのデータが取れるようになる。賞金付きコンテストは人類史上最高のイノベーションを加速するエンジンであり、エクスポネンシャル起業家にとっては宝の山からとてつもない価値のある知識を抽出するための、きわめて効果的なツールとなる。
・６ 社内のイノベーションだけを頼みにしている企業は消滅する。競争力を維持するにはクラウドの力を使いこなさなければならない
・これから到来するエクスポネンシャルの時代には、革新的技術があらゆる人の手に渡る。それがわれわれを潤沢な世界に導いてくれることに疑いの余地はないが、富と権力をひとにぎりの人間の手に集中させる可能性がある。これからの激動の時代にはそのような絶対権力によって堕落しない、新しいタイプの道徳的リーダーが必要だ（注26）