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ドン・キホーテ創業者の安田隆夫氏はガンを患っており最後の作品であるとして本書を上程しています

本書はおそらく私にとって最後の作品になるが、いま私のなかで改めて、一つの確信が深まっている。それは、積極的にリスクを取り、挑戦を続ける者だけが、仕事や人生において「勝利」を摑めるということだ。

しかも、目指すべきは単なる「勝利」ではない。「圧勝」である。勝って勝って勝ちまくり、「これでもか」という気迫で大勝ちを取りにいかなければならない。私はこれを「圧勝の美学」と呼んでいる。そうやって目一杯の果実を収穫しておけば、不運が巡ってきたときに耐え忍べるし、思いきった挑戦をすることも可能になるのだ。これは一個人の人生だけでなく、日本という国全体にも通じる考えである。

生きているうちに恩返しの社会貢献をしたい 　私は本来、いわゆる名誉欲とか名声欲などは希薄だから、ドンキ創業以来、社業と経営を何よりも優先して取材・インタビュー等の依頼はできるだけ断り、露出することを極力自制してきた。ただ、『運』を執筆・刊行して、今回の一連の対談やメディア露出等をお引き受けするようになったのは、やはり思いもよらなかった重篤なガンの罹患によるところが大きい。

実は前作の「運 ドン・キホーテ創業者「最強の遺言」」を読んで感銘を受けた私は幸運にも安田氏と何度かお話する機会を得ました。当然大変勉強になったのですが（同時にとても楽しかったです）、若手（でもないですが、安田さんからみれば）起業家への期待だと思っており、積極的にリスクを取り、挑戦を続けたいです。

本書は、SBI北尾氏、ニトリ似鳥氏、サイバーエージェント藤田氏、そして早稲田大学入山氏との対談で構成されており、「運」についても繰り返し触れています。

運がいい人とそうではない人の違いは、与えられた運をどう使い切ったかです。運のいい人とは「運を使い切れる人」、運の悪い人とは「運を使い切れない人」あるいは「使いこなせない人」だと言えます。 人生には幸運と不運が交互に訪れますから、不運のときは下手に動かず、チャンスが巡ってきたら一点突破でがむしゃらに突き進む。そうすれば、自分自身でコントロールできるようになります。

似鳥 　実は私もね、『運は創るもの』（日本経済新聞出版社） という本を出しています。 運とは、それまでの人づきあい、失敗や挫折といった経験から醸成されるもの。決して偶然の産物ではないですよ。 　 安田 　運は、自らの行動によって変動する「パラメータ」のようなものですね。起点となる運への対応の仕方によって、幸運にも不運にもなる。運に向き合う感受性を磨くことが、経営者には重要なんです。

安田 　これまでも思う存分、運を開いてこられたんだから。こう思うことはありませんか？　「こんなに運が良くていいんだろうか」って。 　 似鳥 　しょっちゅう思っていますよ。落ちこぼれだった自分のもとに、こんなに優秀な学生がいっぱい来てくれて……。家内からもよく、「あんたが経営していてよく会社が潰れないね」と言われます（笑）。

（安田）　「運の良い人」とは「運を使い切れる人」であり、「運の悪い人」は「運を使い切れない人」 です。 　 藤田 　そうですね。実際、合理的に麻雀の研究をしている麻雀プロたちも、よく「この牌を切ったほうが牌効率が良い。でも、結局は七～八割は押し引きなんだ」みたいな話をしています。でも、そこで「最後は運に任せる」なんて言われると、私なんかは「うーん」と思ってしまうんです。その「運」とどう向き合うかこそが大事 なのに、と。 　 安田 　短期的な「運」はコントロールできなくても、中長期的な「運」はコントロールできる。そのためには、その時々で最も正しい選択を取り続ける忍耐力が必要です。

その他、後継者や才能、企業思想から、文化（麻雀含む）についてなど、幅広い話題に対して、とても率直にお話しているのが印象的で、とても読みやすいのに内容は深く、大変勉強になりました。

安田 　私は「未来の経営者」の資質を次のように定義しているんです。「複雑な事象の本質を見抜いて単純化し、そのうえで、いろんな人を巻き込んで、理解から納得に落とし込んでその気にさせる。また、問題解決に向かっての方法論を同時複合的に創案し、かつ、それらを適時変化対応して応用することのできる能力」。これが、次世代に求められるもの。ただね、実際はこんな完璧なヤツが現れるわけはないんです（笑）。

安田 　むしろ、 本来ならば、会社のためにどうしたらいいのか、社員のみんなのためにどうしたらいいのかと常に考えて動くような人こそが、社長にならなくちゃいけない わけです。ところが、こうしたタイプの人は、大企業では変わり者として爪弾きにされることも多いですよね。ここが、中国や韓国のオーナー経営の企業に日本企業が勝てない原因だと思います。優秀な人はいるのに、社長になれない。不適格な人物が社長になってしまう。

安田 　私は、 社長業を楽しむようではダメ だと思っています。 社長という立場は苦しいもの です。で、その苦行に全力で取り組めるのは、六年から八年程度なんですね。吉田は社長に就任して六年になりますから、そろそろなんです。彼には、社長時代に手をつけられなかったボトルネックを抜きにいけと言ってます。新しい仕事をしろと。 　 入山 　だから、前向きな人事なんですね。

後継者についてもこのような感じで、かなり率直です。メルカリでもサクセション・プランニングをはじめています。非常に悩ましいところで、圧倒的成果を出してもらいたいですが、最後は実績や優秀さというより、会社の未来に対して反脆弱性を作り出せ、アニマル・スピリットが強いひとなのかなと思っています。

入山 　では、会長は基本的にボトルネックとだけ向き合っているんですね。 　 安田 　そうです。私の場合、常に五個とか六個とかのボトルネックが頭の中にズラーッと並んでいます。で、これを抜けるために仮説を考えるわけです。仮説が一〇〇％正しいということはまずなくて、大なり小なり間違えることになる。そうしたら、また新しい仮説を考える。これを繰り返すことでボトルネックを突破するのが私のやり方です。

入山 　ボトルネックについて考えるときは、やっぱりお一人なんですか？　それとも、社員の皆さんと相談されるんでしょうか？ 　 安田 　一人で考える場合と、社員と話をしながら考える場合と両方ありますね。幹部社員だけでなく、現場の一般社員と話していて重要な点に気づかされることもあります。「そうか、ここがボトルネックになっているんじゃないか」って。七割くらいは、誰かと会話をしている中で気づくかもしれません。三割くらいは、自分一人でウンウンうなりながら考えた結果です。

安田 　うん。ガッと頭に浮かんできますね。その後、当然のことながら、付帯していろんな問題が山のように発生してきます。それらを全部まともに受け止めてしまうと、複雑すぎて自分でも解決できなくなるんですよ。だから、 複雑な事象をなるべく単純化した上で方法論を組み立てる。で、チームをつくって メンバーに「腹落ち」をさせる。ここに落とし込めるかどうかがポイントで、私はいつもそのことしか考えていないんです。

安田 　私自身、一〇〇％の確信があって「絶対にこうしろ」と言うわけじゃなくて、「たぶんこうだと思うんだけど、みんなで議論してみようよ」って感じなんです。そうやって話をしているうちに、余計なものが剝がれて、実態に近づいていって、「あ、これだ」という方法に辿り着く。こうやって見つけたものは、確度が高くて成功しますね。

普段の仕事についても解像度高く言及されています。私もできるだけいくつかの大きなボトルネックに集中したいですが、なかなか難しい。権限委譲含めて経営システムが整っているからだと思っていて、この状態までいけているのは本当にすごいと思います。

最後に「渾身のラストメッセージ」が書かれています。ぜひ本書でご確認いただきたいです

地政学ストラテジストのピーター・セイハン氏が、かなり暗い未来予測をしています。

過去数十年間の世界は、私たちが生きている間に経験できるであろう最高の世界だった。だがこれからは、安価で質がよく迅速な世界から、高価で質が悪くのろい世界へと急速に移行していく。なぜなら、この私たちの世界がばらばらになって崩壊しつつあるからだ。

冷戦後に平和と繁栄の時代が生まれたのは、地政学的な対立を抑止し、グローバルな「秩序」を支援する国際安全保障の枠組みに、アメリカが長期にわたり関与したからにほかならない。だが冷戦が終わり、安全保障環境が変わったいま、そのような政策は、もはやニーズに合わない。私たちがみな普通だと思っている時代は実際のところ、人類史上最もいびつな時代である。そんな時代は信じられないほど、もろい。 　実際、それはすでに終わっているのだ。

世界がグローバル化されていて、どこへでも安全にアクセスでき、一次産品を輸出して金銭を手に入れられるのであれば、こうした雑種的な経済モデルでもなんとか存続していける。だが、世界が分断されて安全ではなくなり、貿易が厳しく制限されるようになれば、これらの国々の住民が直面する最大の問題は、国家の完全崩壊どころではなくなる。つまりこれらの国々は、海外の変化の影響を受けやすく 脆弱 だ。死亡率の低下や生活水準の向上をもたらす工業技術をなかったことにはできないが、貿易が途絶えれば、そうした技術さえ手に入れられなくなる。

USが冷戦対応などから、世界の警察となり、平和を謳歌していた時代は終わりつつある、とし、その場合に、各国の強み弱みを冷静に分析しています。防衛や侵略について地政学的な観点から、エネルギー、資源、食料などの個別観点について、詳細に分析しています。

日本経済の転換は、日本の企業がグローバルな消費者市場（特にアメリカの市場） にアクセスできた時代に起きた。人口の高齢化問題を別にしても、それ以後アメリカの政治体制は著しく内向きになっており、今後アメリカは、貿易のために世界を開放しておく努力をしなくなるだろう。特に、アメリカの消費者市場に製品がダンピングされるような事態を容認してまで世界を開放しておくようなまねは絶対にしないはずだ。

日本は著しく防御しやすい地理的環境にある。島国であり、これまで一度も侵攻されたことがない。あのアメリカでさえ、本土を征服するという任務にひるみ、海兵隊を延々と送り込む作戦よりも、広島と長崎に原子爆弾を投下して降伏を迫る作戦を選択したほどだ。そのためアメリカの監視がない世界でも、日本は防衛ニーズに対応できる。それに日本には、自国の防衛任務に適した規模の海上自衛隊がある。

日本は少し大変かもしれない。確かに、世界第二位の強さを誇る海上自衛隊の外洋展開能力は高いが、ペルシャ湾沿岸の油田は一万㎞以上離れている。自国に必要なエネルギーを確保できる国のうち、途絶、不足、価格高騰のリスクが最も大きいのは日本だ。

例えば日本の地政学的な状況はこのような感じですが、輸入に頼っている分野も多く将来的な見通しはよいわけではありません。ただ他国に比べると相対的には悪くはなさそうです。

現代の港（特に現代の巨大港） は、巨大船の輸送・流通拠点としての機能しか果たせないが、その巨大船は間もなく姿を消す。そうなれば、コンテナ化の流れは止まり、これまでより消費地点の近くに、規模の小さな港を数多く配置する構造に戻すことが必要になる。確かに、そのほうが安全で確実だ。だが、コストがかかる。船も港も変われば、輸送の費用は少なくともこれまでの四倍になる。

これで、私が国家による海賊行為に関心を寄せている理由がはっきりしただろうか？　海賊行為が発生する理由そのものもはっきりしただろうか？　どの国も自分たちの領域に閉じこもって手持ちのもので何とかやっていき、わざわざ冒険してまで手元にないものを手に入れようとはしないだろう、と考えるのは、人類の歴史に対して、だいぶクリエイティブな解釈をしていると言える。いまや私たちは、ジャック・スパロウが親近感を持つような世界に足を踏み入れようとしているのだ。そこで繰り広げられるのは、弱者が勝てるゲームではない。

現在、ウクライナやガザ、イランで戦闘が行われていますが、もう一弾進むと、世界が脱グローバル化が進み、同盟国の中でなんとかやっていく、という時代が再びくるとしています。当然同盟国外とは力のみがものを言う弱肉強食の世界です。この中で、もっとも楽観的なポジションなのがUSである、としています。

非常に暗い予測ですが、個人的には、かなりワーストシナリオに近いと思うのですが、一方で、有事の場合にどうなる可能性があるのかを知り、備えておくことは非常に重要だなと思いました。個人としてできることは限られていますが、、

齋藤ジン氏は、主にヘッジファンドなどにアドバイスをするUSの会社の共同経営者で、長年マーケット、というか政治も含めた世界の動きを見てきた経験から、世界秩序が変わりつつあり、そしてそれは日本にとっては大きなチャンスになる、と主張しています。

近代の歴史にも触れつつ、なぜいまこういう状況なのか、そしてそれはどうなるのかを紐解いており、非常に分かりやすく、たいへん勉強になりました。

ワシントンでは、冷戦終結によって政治的イデオロギーを競う時代は終わったと考えるようになりました。であるならば、政治介入の必要性は低下し、市場メカニズムを重視する「小さな政府」のほうがずっと効率的です。カーヴィルが掲げたスローガンの「何が重要？　経済でしょう！」しかり、クリントン大統領が１９９６年の一般教書演説で放った「大きな政府の時代は終わった」という宣言しかり、経済合理性を最優先で追求する時代に入っていたのです。

クリントン政権は中国が西側システムに参入することを奨励しました。ここでの前提は、政治的イデオロギーで対立する時代は終わった（はず） なので、中国が「私たちの」システムに加盟すれば、「私たち」と同化していくだろうというものでした。

賃金と経済効率を犠牲にして、既存雇用を守るという社会の選択は、デフレの選択と同義です。最大のインプットコストである賃金のカットを皆で受け入れれば、デフレになります。経済効率を犠牲にすれば、将来の成長見通しが悪化するので、デフレマインドをさらに強化されるのは不可避です。これは１＋１＝２の世界の話ですので、日本人はデフレを、つまり「失われた 30 年」を選択したと言えます。 　よく海外投資家は、「日本の政治家が補助金を垂れ流してゾンビ企業を維持しているから日本の経済に活力がないのだ」、そう指摘します。おっしゃる通りです。 　しかし政治家が財政政策を使って地方のゾンビ企業を援助している理由は、雇用を守るためであり、有権者から選ばれた国会議員として、社会的要請に応えているだけだとも言えます。不良債権処理を遅らせ、地方の中小企業のほとんどが法人税を支払わない環境を作り、日銀もゼロ金利を続け、皆で頑張って社会の優先事項を果たそうと努力し続けた成果こそが、日本の誇るべき「失われた 30 年」なのです。

例えば、冷戦後からはじまった、新自由主義という秩序についてはこのような形です。

彼らが理解していなかったこと──それは、新自由主義の波に乗れずに「取り残された人々」が非常に多かったという事実です。 　草の根のトランプ支持者の多くは「新自由主義から取り残された人々」と言えるでしょう。よく東海岸や西海岸の「エリート」たちは、トランプの演説集会への参加者や「ＭＡＧＡ（Make America Great Again＝アメリカを再び偉大な国にする）」のロゴをつけたＴシャツを着ている人を人種差別主義者や性差別主義者のように扱います。

自分たちの祖先は、ＬＧＢＴの権利を守るために命がけでアメリカへ渡ってきたんじゃない、敬虔なキリスト教徒としてその教えを忠実に実践するためにここへ来たんだ、そう信じていますから。 　にもかかわらず、東西海岸のエリートたちからは、同性婚を認めろ、中絶を認めろなどと叱責され、受け入れないと、「お前たちは野蛮人だ」といった扱いをされているのです。

実際、トランプが起訴される度に、彼の支持率はむしろ上昇するという構造になっていました。これは司法システムがトランプ支持者の信認を失ったことを意味します。 　司法も、一つのコンフィデンス・ゲームです。検察は冤罪事件を生み出すことがありますし、裁判所が１００％正しい判断を下すということはあり得ません。しかし司法が司法として機能するには、多くの市民に一定の信認を置かれる必要があります。そうでないと、司法システムそのものが成立しません。

現在は新自由主義の問題によりトランプ現象のようなことが起こっており、それは次の秩序を模索する動きであると。

今、私は新自由主義という様々な行動の根底にあった世界観が瓦解し、勝者と敗者が入れ替わると確信しています。つまり読者の皆さんの生活を規定してきた「常識」も大きく変わるはずです。

その中心にいて、重力の役割を果たすのが覇権国家なので、アメリカは最後、自分に都合の良いシステムを作り出し、それを正当化する世界観を広めようとするでしょう。もちろん、それが上手くいくとは限りませんし、冷戦時代のように、二つの極が並立したり、群雄割拠の世界が訪れるかもしれません。

今後については、シナリオをいくつか示し、詳しく見解を示しています。

アメリカが中国を抑え込むことを国策としている以上、アメリカが次に描く世界秩序の中には日本がどうしても必要になるので、それを踏まえて美味しい場所を取りに行く努力を継続することは有益だと思います。その意味において、私は岸田政権が非常に素晴らしい功績を上げたと考えています。世界の転換期とは新しいルールが書かれる時だ、岸田総理はそれを明確に理解した上で日本の存在感を高めることに尽力しました。かれこれ 30 年以上、ワシントンにいますが、岸田総理のように歓待された日本の首相はいないと思います。日本では岸田総理をあまり面白くない、あまり何もやっていない首相のように言うことがありますが、ワシントンや国際金融市場の評価は全く逆です。

労働者の希少性が高まる中、日銀が徐々に金融政策を正常化することは、市場メカニズムを通じて労働者の雇用の適正化をさらに推し進めることになります。日本企業を全体として見ると貯蓄超過なので、穏やかな金利の引き上げによって経済全体がおかしくなる可能性は著しく低いはずです。一方、金利が経済に戻ることで、金利が払える企業、賃金が払える企業が希少資源である労働力を確保していきますので、経済の足腰が強くなります。

金利・賃金という市場メカニズムを使うことで、競争力のある企業に労働力とマネーが流れることを奨励すると同時に、官を縮小し、外国人労働者を増やす。これはすなわち、新自由主義の時代に日本ができなかったことです。

一方、政府関与を高めるべきところは、地政学的な立ち位置をしっかり確保し、サプライチェーンの再構築や将来の成長産業に上手にお金をつけてあげることです。政財官の連携に長けた日本なので、他の国よりも効率的にそれを行うことができると思います。ただ繰り返しますが、政権与党が非常に脆弱なことが強い懸念材料です。

そんな中で、日本は経済における失われた30年と人口動態による相対的な伸びしろ、そして地政学的なポジションにより、大きなチャンスを迎えると言います。

本書は個人的な世界認識と非常に近く、それらを分かりやすく構造的に解説してくれており、かなり腑に落ちるところが多かったです。個人的には、新自由主義の信奉者でもあったし大きな恩恵を受けてきた立場でしたが、一方でその限界も感じていました。

それを新自由主義の問題から「世界秩序そのものが変わる」というビューを示しているのが新しいと思いますし、説得力もありました。秩序が変わるにせよ、変わらないにせよ、AIの進展も含めて、大きく世界が変わるのは間違いないと思うので、自分自身も（会社も）大きくアップデートしていなかければならないという思いを新たにしました。

「サピエンス全史」「ホモ・デウス」のイスラエル人歴史学者ユヴァル・ノア・ハラリの新作。AIの可能性、というか主に危険性に対して強く警笛を鳴らす大作となっています。

タイトルの「NEXUS」は「つながり」や「ネットワーク」という意味で、ハラリのこれまでの著作では、人類がここまで発展してきたのは人間が物語というある種の虚構により協力しあってきたからだとしてきましたが、そのネットワークをAIは人間以上に使えてしまう可能性があり、それはたくさんの悲劇を生むだろう（すでに生んでいる）、ではどうすればよいのか、と論考を広げています。

自分の手に余る力を呼び出す傾向は、個人の心理ではなく、私たちの種に特有の、大勢で協力する方法に由来する。人類は大規模な協力のネットワークを構築することで途方もない力を獲得するものの、そうしたネットワークは、その構築の仕方のせいで力を無分別に使いやすくなってしまっているというのが、本書の核心を成す主張だ。というわけで、私たちの問題はネットワークの問題なのだ。

私たちはみな、ＡＩが自ら決定を下したり新しい考えを生み出したりすることのできる史上初のテクノロジーであるという事実を肝に銘じるべきだ。従来の人間の発明はすべて、人間に力を与えた。なぜなら、新しいツールがどれほど強力でも、その用途の決定権はつねに私たちの手中にとどまっていたからだ。ナイフや爆弾は、誰を殺すかを自ら決めることはない。

私たちはコンピューターアルゴリズムを信頼し、賢い決定を下してより良い世界を生み出してもらえると思って、安心していいのだろうか？　それは、魔法をかけた箒が水を運んでくれることを当てにするよりもはるかに危険な賭けだ。そして、私たちが賭けているのは人間の命だけではない。ＡＩは、サピエンスの歴史の道筋ばかりか、あらゆる生命体の進化の道筋さえも変えかねないのだから。

確かに、そういった側面はあるだろうと改めて気付かされますが、ここから話は歴史になり、国家や宗教の成り立ちや、文書や書籍がどのように発展してきたかに移っていきます。

クラーマーは、印刷機を利用して反撃に出た。追放されてから二年のうちに、彼は『魔女への 鉄槌（ Malleus Maleficarum）』という書物を編集して出版した。これはいわば、魔女の正体を暴いて殺すためのＤＩＹ（ドゥーイットユアセルフ）ガイドブックであり、その中でクラーマーは魔王の世界的な陰謀や、誠実なキリスト教徒が魔女を見つけ出して撃退する方法を詳しく説明した。特に、魔法を使うことが疑われる人々に自白させるために恐ろしい手段で拷問を行なうことを推奨し、有罪とされた者に対する罰は処刑しかないと、断固として主張した。 

魔女狩りは、人間一人、あるいは一家族を殺すだけで終わりになることはめったになかった。根底にあるモデルが世界的な陰謀を想定していたので、魔法を使ったとして告発された人々は、共犯者の名を挙げるように拷問された。そして、その告白を証拠として使い、他の人々を投獄し、拷問にかけ、処刑した。このような不条理なやり口に役人や学者や聖職者が異議を唱えたら、それが、彼らが魔法使いであるに違いない証拠と見なされ、彼ら自身が拘束され、拷問された。

一度も会ったことのない人の研究に対するこの種の信頼は、一六六〇年に設立された「自然についての知識を改善するためのロンドン王立協会」や、一六六六年創立のフランス科学アカデミーなどの科学協会、一六六五年創刊の「フィロソフィカル・トランザクションズ」や一六九九年創刊の「王立科学アカデミー年誌・論文集」といった科学雑誌、『百科全書』（一七五一～七二年刊）の編纂者のような科学出版業者にはっきり見て取れた。これらの機関は、経験的証拠に基づいて情報のキュレーションを行ない、クラーマーの空想ではなくコペルニクスの発見に人々の注意を向けさせた。

魔女狩りだけでなく、過去に起こった宗教戦争、帝国主義、ロシアのクラーク狩り、全体主義からのホロコースト、のような悲劇が起こる「不可謬（ふかびゅう）のメカニズム」の登場は繰り返されています。不可謬というのは、自らを絶対的に正しいとする考え方のことです。

自己修正メカニズムは、情報テクノロジーとしては聖典とは正反対だ。聖典は不可謬ということになっている。だが、自己修正メカニズムは可謬性を受け容れる。私の言う 自己修正メカニズムとは、ある存在が自らを正すために使うメカニズムのことだ。

だが、カトリック教会のような機関の自己修正の特徴は、それが行なわれたときにさえ、褒め称えられることはなく否定される点にある。教会の教えを変えていることをけっして認めないというのが、教会の教えを変えるときの鉄則なのだ。

科学では、それとは正反対だ。科学の機関での雇用や昇進は、「出版か死か」という原則に基づいており、権威ある雑誌に論文を載せてもらうには、既存の説の間違いを暴いたり、先輩や恩師が知らなかったことを発見したりしなければならない。

これはぜひとも記憶にとどめておかなければならないのだが、選挙は真実を発見するための方法ではない。むしろ、人々の相反する願望を裁定することによって秩序を維持する方法だ。選挙は、何が真実かではなく、過半数の人が何を願っているかを明確にする。そして人々は、真実が実際とは違っていることを欲することが多い。したがって、民主主義的なネットワークは、多数派の意思からさえ真実を守るために、ある程度の自己修正メカニズムを維持する。

こういった科学や民主主義のような「自己修正メカニズム」が非常に重要である、というところから、それでは、AIがそれを助けるのか、損なうのかという論点に移ります。

フェイスブック自体が、この理屈を使って批判を 逸らした。そして、次のように公に認めるだけにとどまった。二〇一六～一七年に「我々は、分断を助長してオフラインの暴力を煽るのに弊社のプラットフォームが利用されるのを防ぐための努力が足りなかった」。

この声明は、罪を認めているように思えるかもしれないが、実際には、ヘイトスピーチを拡散させた責任の大半をプラットフォームのユーザーに転嫁し、フェイスブックの罪はせいぜい不作為の罪、すなわちユーザーが作り出したコンテンツを効果的にモデレート（選別）できなかったことにすぎないと、暗に言っている。だがこれは、フェイスブック自体のアルゴリズムが問題のある行動を取ったことを無視している。

政治の行方を左右するアルゴリズムの力については、まだまだ言うべきことがある。特に、アルゴリズムが自力で決定を下したという主張に異議を唱え、アルゴリズムがしたことはどれも、人間のエンジニアが書いたプログラムや人間の重役陣が採用したビジネスモデルの結果だと言い切る読者も多いかもしれないからだ。あいにく本書は、そのような意見には賛成しかねる。

ＡＩアルゴリズムは、人間のエンジニアが誰もプログラムしなかったことを、自力で学習でき、人間の重役が誰も予見しなかった事柄を決定することができる。これがＡＩ革命の真髄だ。この世界は、無数の新しい強力な行為主体であふれ返りつつある。

意識を持たないフェイスブックのアルゴリズムは、より多くの人により多くの時間をフェイスブックに 注ぎ込ませるという目標を持つことができる。続いてそのアルゴリズムは、その目標の達成に役立つなら、常軌を逸した陰謀論を意図的に拡散するという決定を下すことができる。反ロヒンギャの組織的活動の歴史を理解するには、ウィラトゥやフェイスブックの重役陣といった人間の目標や決定だけではなく、アルゴリズムの目標や決定も理解する必要がある。

そして、フェイスブックの事例などから、AIが目標を持ち自己決定することの意味と難しさを提示します。

憂慮するべきことだが、反ロヒンギャの組織的活動にフェイスブックが関与した件のように、コンピューター革命を先導する企業は、責任を消費者や有権者、あるいは政治家や規制者に転嫁しがちだ。彼らは社会や政治の騒乱を引き起こしたとして非難されると、「弊社はただのプラットフォームにすぎません。お客様が望み、有権者の方々が許すことをしているだけです。弊社のサービスを利用することなど、誰にも強制していませんし、既存の法律にもまったく抵触していません。お客様は、弊社のしていることが気に入らなかったら、離れていくことでしょう。有権者の皆様は、弊社のしていることが気に入らなかったら、弊社を規制する法律を成立させるでしょう。お客様はさらに多くを求め続け、弊社のすることを禁じる法律もないのですから、万事問題なしであるに違いありません」という逃げ口上でかわす。

この問題は、さらに根が深い。「顧客はつねに正しい」と「有権者がいちばんよく知っている」という原則には、さまざまな前提があるからだ。それらの前提とはすなわち、顧客や有権者や政治家が周囲で何が起こっているかを承知していること、ティックトックやインスタグラムを利用すると決めた顧客がその選択の影響を完全に把握していること、アップル社やファーウェイ社への規制を実現させる有権者や政治家がこれらの企業のビジネスモデルと活動を完全に理解していること、人々が新しい情報ネットワークを熟知した上で賛同したことだ。

かつそれを制御することの難しさから、私たちは過去は魔女狩りや全体主義からの世界大戦のような悲劇を、なんとか（滅亡せずに）切り抜けてこれたが、今後も切り抜けられる保証はない、と。

ポピュリスト政党とカリスマ的な指導者の波が最近起こっている理由の一つだ。人々がもうこの世界を理解することができず、消化し切れない厖大な情報に圧倒されているように感じるときには、陰謀論の 恰好の餌食になり、自分に理解できるもの、すなわち人間に救いを求める。

いま世界中で起こっている政治的な対立や陰謀論のような動きも、情報の波とアルゴリズムの複雑性に人間が対応できなくなってきているのでは、という可能性を提示します。

もし、人や世論を操るのがうまいボットや人知を超えたアルゴリズムが公の場での話し合いを支配するようになったら、私たちがこれまでにないほど民主的な討論を必要としているまさにそのときに、その討論が成り立たなくなりかねない。

私たちは、正真正銘の人間の見解を検閲するにあたっては慎重を期するべきだが、憤慨や憎悪を煽って攻撃的な言動に走らせるようなコンテンツをアルゴリズムが意図的に拡散するのを禁じることはできる。

二〇一八年に発効したＥＵの一般データ保護規則は、アルゴリズムが、たとえばある人にクレジット払いを認めないといった、人間についての決定を下したら、その人は、その決定についての説明を手に入れ、人間の当事者にその決定に対する異議を申し立てる権利を与えられるとしている。理想的には、それによってアルゴリズムの偏見を抑制し、民主的な自己修正メカニズムがコンピューターの間違いのうち、せめて重大なものの一部だけでも突き止めて正すことができてしかるべきだ。

そのためAIの発展には非常に慎重に対処する必要があるとし、その中でできることをいくつかできることも提示します。ただ著者も最終的には、いまこれだという対処方法はなく、AIも発展途中なので、これから考え対応し続けていかなければならない、というスタンスです。

引用が非常に多くなってしまいましたが、上下巻で膨大な事例や見解が提示されており、ここであげた以外にもたくさんの示唆があり、さまざま考えさせられました。AI時代に、今まで何がどう起こってきて、これからどうなっていきそうなのか、ということを一定把握する上で必読の作品かなと思います。長いですが、ハラリの今までの著作と同じく非常に読みやすく、おもしろいです。

個人的には、AIの危険性については十分注意しなければならないし、仕事のやり方を抜本的に変える必要があるし、それには個人としても社会としても困難が伴いますが、新しい価値を生み出してお客さまに提供できる機会として前向きに捉えています。明らかにパラダイムが変わる転換点なので、そんな時代に生きて、仕事できることにワクワクしています。

「スティーブ・ジョブズ」「イーロン・マスク」を書いたウォルター・アイザックソン氏が「レオナルド・ダ・ヴィンチ」を描いた作品。言わずもがな「モナリザ」「最後の晩餐」の作者であり、とてつもなく幅広い分野について業績がある人類史上最高の天才のひとり、というイメージでしたが、まさにその通りでありながらも、人間くさい部分も多分にあり、ルネッサンスという時代背景も大変興味深く、非常におもしろかったです。

著者がレオナルドの自筆ノート7,200枚を丹念に読み解き、様々な作品や謎についても解説しています。こんな大作が2019年に出ていたことになぜか気づいておらず、夢中になって読み進めました。

とにかく好奇心の鬼といった感じで、例えば馬の彫刻をつくる際は

レオナルドらしいと言えばそのとおりだが、馬の彫刻をつくるにはまず解剖しなければという発想には、やはり驚かされる。このときも芸術のための手段として始まった解剖は、やがて科学的探究としてそれ自体が目的化した。

馬の研究をしているあいだに、厩舎を清潔に保つ方法を考えはじめたのだ。それから何年にもわたり、屋根裏からパイプを下ろして餌を補充したり、床を傾斜させて馬糞が排水溝に流れ込むようにするといった、いくつもの厩舎システムを考案している。

こんな形になります。当然絵画を描くためには、人体の解剖をし、筋肉や骨格がどのようになっているかを知ることから始めるのですが、それが高じて人体の仕組みの研究のようになっていき、30体以上は解剖し、歯や心臓の仕組みの発見をしたり、『ウィトルウィウス的人体図』のようなものに発展していったりします。

レオナルドの絵の背景に書き込まれている花や岩などの自然物は極力そこにあるべきもので構成されていたり、意味が込められていたりします。人の眼がどのように物体を捉えているかということから、光と工学、遠近法の研究や、眼そのものの解剖や研究もしています。

また、こういった研究に脱線したり、その完璧主義から、ほとんど作品を完成できておらず、依頼主とは大抵揉めており、途中で破棄されたり、「モナリザ」のように死ぬまで手元に置きアップデートし続けていた作品も存在します。

言うまでもないが、レオナルドが約束を果たすことはなかった。もっと野心的な絵画の制作のほか、解剖学、工学、数学、科学の探究に忙しかったのだ。押しの強いパトロンの求めに応じて、型にはまった肖像画を描くことなどに興味はなかった。カネで動くこともなかった。肖像画を描くのは『音楽家の肖像』のようにモデルに想像力を刺激されたとき、あるいはルドヴィーコの愛妾を描いたように強力な支配者に命じられたときだけで、単に金を出すという相手の言うなりにはならなかった。

正式に依頼を受けると、いつもどおり作業をぐずぐずと先延ばしした。ヴァザーリはこう書いている。「レオナルドはまったく制作に取りかからず、依頼主を延々と待たせた。そうしてようやく、聖母子と聖アンナを題材とする下絵が完成した」。下絵は大評判となった。これはレオナルドがすでに故郷で相当な有名人となっており、芸術家が無名の職人ではなく一個人として名の通ったスターになるというトレンドの先頭を行く存在であった証と言える。

芸術家がセレブリティのようになったルネッサンス時代の雰囲気や、レオナルド自体が、フィレンツェやミラノ、パリを転々としながら、当時の支配者（目まぐるしく変わっている）やメディチ家などの商人などのパトロンや、身近なひとたち（工房など）、ミケランジェロやボッティチェリなどの他の芸術家との関係性や交流なども大変興味深かったです。

一方、著者は安易に天才と決めつけるべきではないとします。

レオナルドの非凡な才能は神からの贈り物ではない。彼自身の意思と野心の産物だ。ニュートンやアインシュタインのように、ふつうの人間には想像もできないような頭脳を持って生まれたわけではない。レオナルドは学校教育をほとんど受けておらず、ラテン語や複雑な計算はできなかった。

彼の才能は常人にも理解し、学びうるものだ。たとえば好奇心や徹底的な観察力は、われわれも努力すれば伸ばせる。またレオナルドはちょっとしたことに感動し、想像の翼を広げた。意識的にそうしようとすること、そして子供のそういう部分を伸ばしてやることは誰にでもできる。

レオナルドが天才となった理由、すばらしく優秀という だけの人々との違いは、その創造力だ。それは想像力を知性に応用する能力である。創造的天才の常として、レオナルドには観察と空想を難なく結びつける能力があり、それが「見えているもの」と「見えていないもの」とを結びつける、思いがけない発想の飛躍につながった。

しかしレオナルドの才能は多数の分野にまたがっており、それが自然界に存在するさまざまなパターンや相反する力を見抜く能力につながった。好奇心に突き動かされ、この世界の知りうることすべてを知り尽くそうとした人物は、人類史上数えるほどしかいない。

ただこういった記述からも、やはり異常な好奇心からの行動力と創造力には、天才性を感じざるを得ませんでした。

ただ、確かにひとつひとつの側面は誰にでもある部分もあるし、大発見だけが人類を進化させていたわけではありません。極端を知ることで、ここまでのジャンプはできなくても、日々なにか少しでもよくできないかと考え、行動し続けることこそが、人間なんだろうなと思いました。

楽天野球団からヤフーのeコマース革命、PayPayなどの立ち上げにかかわってきた「おざーん」こと小澤さんの事業の立ち上げ方をインタビューから、事業の作り方を分かりやすく解説されています。

小澤さんが常日頃からすごく分析的に思考・実行しており、失敗から学んだ緻密な仕事のやり方を積み重ねているのが分かります。再現性が高いため確かに「凡人の事業論」というタイトルも分からないでもないですが、成果はとてつもないですし、本人と話していても明らかに常人ではない頭の回転と発想力を感じるのも事実です。

１ 　最低限達成すべきゴールを決めて、事業の「センターピン」を見極める 

２ 　仮説を立て、テストを繰り返して、ゴールに最短で到達する「正解」を見つける 

３ 　見つかった正解を、徹底的に「実行」する 

簡単に言えば、 事業を成功させるには目指すべき正しいゴールを定めて、正しい優先順位をつけて、そこに向けて実行していく ということです。

ヤフー時代、僕らは「いいサービス」の要件を６つにまとめて共有していました。
１ 　正しいマーケット設定
２ 　基本機能が提供されていること
３ 　最高のＵＩ、ＵＸで提供されている
４ 　驚きと感動がある
５ 　結果としてのインパクト
６ 　ビジネスモデルとグループ貢献があること

例えば、こんな感じで内容はとても分かりやすくて、腹落ちもするし、非常に勉強になりました。大きな組織になるとこういった言語化が重要になってきます。ただ、実際に実行するのは大変難しい。本書にもあるように100発100中などは誰にもないので、失敗しながら学んでいくしかないのかなと思います。

著者は元朝日新聞社主筆の船橋洋一氏で、膨大なインタビューと文献から安倍晋三政権の検証を大掛かりに行っています。

私はこの本で、第２次安倍政権の権力中枢の政策決定過程の舞台裏のドラマを検証することを試みた。調査報道と銘打った次第である。調査報道とは、独立した立場から、当事者の間に埋もれ、表に出ない核心の事実を掘り起こし、社会にとって重要な課題を提起する検証ジャーナリズムであると私は考えている。

そのため文量もとんでもなく多いですが、政治というものがどのように動いているのかが垣間見れて、非常に勉強になりました。本当に官邸、政治家、官僚、世論、各国政府などが渾然一体としながら、予定調和というものがなく、思ったより全然がちんこでさまざまなことが決まっていってるのだと知りました。

内容は多岐にわたっており、私もすべての政治トピックを追っているわけではないので、結果も含めて覚えていないことも多く、緊迫したドラマをみているようで、大変スリリングでした。

ビジネスと大きく違うのは、財務諸表のような明瞭な結果がすぐ出るわけではなく、対外的に言えば、国益を第一としながらも、世界の安全や経済、相手国の都合を考えながら、意見を戦わせて相互の理解を進め、妥協点を見出していくという極めて困難な仕事になっていることでしょうか。かつ国内も、選挙があり、右から左まで違う考えを持つ世論とそれを代表する政治家も考慮しなければなりません。

ほとんど解くことができない難解なパズルを、長期で取り組み続けたというのが安倍政権だったのだなと思いました。大きな批判もあったし、進まなかったこともたくさんありますが、少なくとも安倍政権の「積極的平和主義」は大きな方向性を示したと思うし、国際社会での日本のプレゼンスは間違いなくあがりました。

もちろんそれらを安倍氏がひとりで成し遂げたわけではなく、官邸という強固なチームを作り、自民党や連立与党から時に野党の政治家も巻き込んで、清濁併せ呑んで、物事をなんとか前進させようとしています。

これらを、安倍氏が岸信介や安倍晋太郎の血を引く「宿命の子」であったからやりきれた、と船橋氏は書いています。私はあまりそういったものに縛られない生き方をしたいタイプですが、安倍氏が大きな挫折（第一期の崩壊など）がありながらも、都度復活し、凄まじいプレッシャーの中で、非常に難しい政治的決断をしてきたことを考えると、「宿命の子」と言っても過言ではないなと思いました。

安倍氏を暗殺で失ったのは大変残念ですが、改めて世界の中での日本のポジショニングは相対的に悪くはないし、よき政治家たちもいるので、もっとよくなる、よくできるのではないかなとも思いました。

非常に長いですが、日本を知る、世界を知る、という意味で読む価値のある一冊です。

ドン・キホーテ創業者の安田隆夫氏が、自身の経営哲学を語っています。その中でも特に「運」については、その中心となる考え方になっています。

運は自分自身でコントロール可能 ここで言う「運」は、単なる「ツキがよかった」という類の話ではない。今でも私は自分の身の上話をすると、多くの人から、「安田さんは本当に運が強いですね」などとよく言われる。だが、私自身は特別に運が強いわけではない。災難を招いた「不運」を、「幸運」に変える力が強いのだ。

私が考える運とは、その人が成し得た人生の結果そのものである。 つまり、「運が良かった」というのは、その人が困難にもがきながらも、努力し行動した結果、人生が結果的により良い方向に向かったということなのだと、ごくシンプルに捉えている。

ドン・キホーテを創業後、売上が五十億円とか百億円くらいの頃までは、「安田さんは本当に運がいい。あなたは運のチャンピオンだ」などとよく言われたものだ。周りの皆が、こぞってそう言うものだから、私もついその気になって、「やはり俺は運がいいんだ」と単純に喜んでいた。今思えば、彼らの言葉には少し意地悪な気持ちも潜んでいたように思う。要するに、「お前はたまたま運がよかっただけだ。そのうち運が悪くなれば、どうせ失敗するさ」ということだ。

私もよく運がいいと言われます。そして実際自分でもそう思っています。ただ運を手繰り寄せるために必死に考えて、もがいている、という思いもあります。なので、とても共感できましたし、これでよいのだとも思えました。

それ以外の経営哲学についても大変勉強になります。

だが、根本的なところを突き詰めて考えると、私に何の取り柄もなかったということが大きい。これは謙遜でも自虐でもない。本心だ。仮に私が、色んな取り柄や特技があって他の道でいくらでも食っていけるような人間、あるいは女性によくモテるタイプだったら、そこまで死に物狂いでやらなかったと思う。

これも大変共感しました。私も取り柄や特技もなく、常にすごいひとたちに囲まれていたからこそ、ではどうしたらよいのか、ともがいてきたタイプなので。

上司と部下の関係においても同様である。 　上司という主語を変えずに、「部下をどう使うか、どう真面目に働かせようか」と〝上から目線〟で考えていると、人は離れていってしまう。まずは部下に主語を転換して、「 自分なら、上司にどう扱われればヤル気が出るだろうか」を、一生懸命考えるのである。

ひとはやりたいことや得意なことをやっているときが一番成果が出るというのもありますね。

最後に、「 曖昧さを許容する謙虚さ」の重要性について述べておきたい。 　脳科学者の中野信子さんは、著書『脳の闇』の中で、「曖昧さを良しとするのが脳科学的にもいい」と 喝破され、「曖昧さを許容する謙虚さがなければ、脳は間違える」というようなことを書いておられる。私は思わず膝を叩いた。曖昧さを許容する謙虚さというのは、なんと言い得て妙な表現ではないかと。 　基本的に人は曖昧な状態を嫌う。嫌わぬまでも、「居心地悪い」と感じるのが常だろう。分かりやすく明快な答えを出した方が、すっきりと気持ちがいいに決まっている。そういう意味で、「解」を求めるというのは、ある種の快楽に身を委ねる行為とも言えよう。しかし、安易に導き出した「解」は、必ずしも正解とは限らない。むしろ、そうではない場合のほうが、現実には圧倒的に多い。

要するに時間のテストとは、解という快楽に身を委ねることなく、曖昧さという居心地の悪い状態を耐え忍んで、謙虚な気持ちで時間の経過を待つということだ。そういう 曖昧さの許容は、運を良くするための秘伝のロジックだと私は思っている。

曖昧な状態をいかに許容するか、というのは本当に重要だと思います。世の中は大変複雑であり、その中で何かを成そうと思ったら、答えを急いで出さないで留保する、ことも求められます。が、実際は自分の居心地の悪さもあるし、周りからのプレッシャーもあるし、なかなかこれが難しいんですよね。

従業員たちは権限を委譲されたことで、自ら考え、判断し、行動しはじめたのである。彼らは勤勉かつ猛烈な働き者集団と化し、いつの間にか圧縮陳列や独自の仕入れ術を会得していった。結果として、 私が一人で築き上げたスタイルが、従業員たちによって拡大再生産され、ドンキが急速に多店舗化していくことに繫がった。これは紛れもなく「幸運の最大化」に他ならない。 　権限委譲はドン・キホーテに「コペルニクス的転回」を与えたと言える。まさに天動説から地動説へ、物事の見方が一八〇度変わるインパクトを生み出し、それが大強運への出発点となったのだ。

あれだけ複雑でどの店も違うようにみえるドン・キホーテがどうやって急拡大しているのか、の答えが書かれています。

ここで、真に私の跡を継ぐ経営者に必要な能力とは何かについて述べておきたい。それは「 複雑な事象の本質を見抜いて単純化し、その上で色んな人を巻きこんで、理解から納得に落とし込んでその気にさせる。また、問題解決に向けての方法論を同時複合的に草案し、かつそれらを適時、変化対応して応用することのできる能力」である。理想が高すぎるかもしれないが、私の率直な思いであり確信なのでご容赦いただきたい。 

後継者に求める能力が、非常に高いです。が、すでに社長も譲られているので社内ではサクセション・プランニングがうまくいっているのでしょう。

私の言葉で「圧勝」を定義するなら、潜在的な〝勝ち〟を見つけて、それをどんどん具現化させ、余地がないくらい勝ちまくるような状態 を指す。 　ところが多くの人には、こうした「大勝ち」に対する感受性が備わっておらず、いたずらに〝機会損失〟をしているように、私の目には映る。実にもったいないことだ。大勝ちできる機会は滅多にやって来るものではない。逆に、負けの機会は頻繁に訪れるものだ。そしてそんな負けを癒してくれるのは、数少ない大勝ちしかあり得ない。目の前に転がってきたチャンスを決して逃さず、勝ちへと具現化させることが求められる。 　少なくとも、ノーアウト満塁のような状況で二点くらいしか取れなかったら、地団太を踏んで悔しがらないといけない。そういう時こそホームランをかっ飛ばして、貪欲に点を取りにいくのである。とことん勝って勝って勝ちまくって「これでもか」というくらいの大勝ちを、意識して取りに行く。 圧勝に向けた気迫のようなものが、間違いなく運を引き込む磁石になる と、私は自分の体験からも確信している。

この圧勝の考え方は確かにその通りです。勝てているうちは、勝ち続けるために全力を尽くした方がよいですね。

私自身は遅咲きの経営者だ。人間として、経営者として目に見えて伸びたのは五十歳を過ぎてからだった。要は、自分に囚われなくなってから、急に伸びたのだ。あれだけ我欲の強かった安田隆夫が、ここまで変わるとは誰が想像できただろうか。 私の心象風景もガラリと変わった。心は晴れ晴れとして軽くなり、肩の力も抜けて楽になった。

安田氏ですら50歳をすぎて経営者として確立したと言っています。私は47歳なので、まだ伸びしろがあると信じて、もがきつつ運を手繰り寄せていきたいと思います。

@cosme 運営のアイスタイルの創業者吉松さんによる起業物語。吉松さんとはもうたぶん25年くらいの長い付き合いがありますが、ほとんど仕事の話はしないので、初めて知ることばかりでした苦笑

経営とは何か。 その答えはまだわかりませんが、二五年間経営に携わってきて、もしかしたらそれは「サバイブする力」ではないかと感じています。 負けずに生き延びること。これこそが最も重要です。 「生き延びる」というのは、会社を無理に存続させるという意味ではありません。信念を貫き事業を成長させ続けるために「死なせない」という覚悟。 生き延びることさえできれば、次の手を打つことができます。それこそが経営者の使命です。 では、どのようにサバイバル力を高めればいいのか。 時代も環境もめまぐるしく変化する中で、過去の戦略や戦術がこの先も通用するわけではありません。結局は経営者が自分の頭で考え、自分の信じる方向へ、毎日一歩ずつ積み重ねていくしかないのです。

最初に、とにかく生き延びることの重要性が語られて、それから@cosmeがつぶれそうになった話が10章分語られます。投資家とのトラブル、創業者の対立、リアル店舗進出、上場延期、COO交代、コロナ倒産の危機などなど。

まさに日本版「HARD THINGS」で、こちらも胃が痛い。。毎回なんとかサバイブするのが、すごいです。

ただ本人と話をしても、全然そんな悲壮感はなく、ひょうひょうとしていて、常にポジティブに人生を楽しんでいるように見えるのですが、、「HARD THINGS」に慣れてしまったのかもしれないですね。

＜抜粋・コメント＞

当時、Amazon 本社側とは毎日のように交渉を重ねていた。 GAFAM のような巨大グローバル企業を相手に業務資本提携の交渉をするのは決して簡単なことではない。僕自身がアイスタイルの大株主であり利害関係者になるので、具体的な交渉には参加できない。実際の交渉現場では、ＣＦＯの菅原をはじめ経営企画・管理部門のメンバーがずいぶんと苦労した。

Amazonとの長い交渉の裏側が赤裸々に描かれています

「@cosme」なら必ず質の良いクチコミに出合える。そんな信頼を丁寧に積み重ねていくことが僕たちの戦略にとっては最重要だった。 サービスは最初の「型づくり」が命である。神は細部に宿るというが、「@cosme」もリリース当初から細部をつくり込むことに妥協しなかった。 新しいプロダクトをつくるときに最も神経を使うべきなのは「文脈」の設計だ。 ここがどんな場所で何ができて、どんな行動が良しとされるのか。世界観を統一して、文化をつくっていく。ユーザーにわかりやすい文脈を示せば、ユーザーは安心してその文脈に乗ってくれる。 「文脈のメンテナンス」をさぼらず、丁寧に手をかけていくこと。こうした地道な取り組みを続けることでしか、「居心地の良い場所」は維持できない。 こんな説明を当時は、何十回、何百回としていた。それでもまだ、見たことのないサービスに対して世間の理解はなかなか得られなかった。 

@cosme のサービス思想。勉強になります

そうして迎えた八月。とうとう社員の給料を一カ月分支払えなくなる事態に陥った。本来なら祝うべき創業一年のタイミングだというのにお先真っ暗。どん底の状態だった。 当時の社員はアルバイトを入れて一五人前後だったと思う。みんな、「@cosme」の可能性を信じて安定した職を捨てて集まってくれた友人たちだ。 僕は申し訳ない気持ちでいっぱいで、悔しく、情けなかった。 ある日、「これからどうしようか」と腹を割って話し合ったことがある。すると、みんなの結論は一致して、「やめない」という選択肢を選んでくれた。

資金調達絡みの話はしんどいですね。エンジェル投資家に救われた話は大変興味深かった。。

時には、メンバーのこんな悲鳴を聞くこともあった。 「これまで苦しい思いをして頑張ってきてようやく利益が出て。今のままで十分じゃないですか。どこまで頑張らないといけないんですか？」 だが、僕は戸惑っていた。 「本番はここからなんだけどな……」 もちろん、これまで苦労してきた仲間の気持ちもわからなくはない。「@cosme」というクチコミサイトだけを運営するのなら、もっとゆるやかに成長しても問題はない。

初期メンバーとのすれ違いはありますね。というか、初期メンバーに限らず、どんなタイミングであっても。。100％みんなが満足するなんてことは永遠にない。それでも進む方向を示して、進んでいかなければならないのが経営ですね。

日本でもインフレが進む中で、ハイパーインフレが起こった第一世界大戦後のドイツで何が起こったかが描いてあるということで、興味を持って読みました。元々は1975年に刊行され、ウォーレン・バフェットが知人に必読書と進めたことから、再刊されたようです。つまり、かなり前に書かれたものなわけですが、今でも色褪せていません。内容はルポタージュになっており、当時の世相が非常にリアルに感じられます。

実際、産業界が一見活況を呈したことが、インフレの問題を複雑にした。ドイツの産業界は過去 12 カ月間、大幅に業績を伸ばしていた。恒常的なマルクの下落のおかげで国際的な競争力をかなり高めていたことに加え、政府の経済政策でさまざまな形の大規模な助成を受けたからだった。企業家は外国人の前では、極端に悲観的な話を巧みに語るので、今の状況では 10 時間労働制の復活が欠かせないという主張にも賛同を得た。しかし現実には、鉱山労働者はイギリスやフランスの同業者の支持のもと、労働時間の延長を拒みつつ、充分に仕事をこなしていた。重工業界の有力者ティッセンも述べたとおり、ほとんどの労働者は、貧困から脱するためには政治的な意見を言うより働くことがたいせつだと気づいていた。

意外だったのが、ハイパーインフレ下では企業が活況を呈していたことです。確かに物の価値がどんどん上がるという中では、借入金は縮小されるし、今稼ぐ力がある企業にとっては、インフレというのは悪くない状況なのかもしれません。

ほとんどのドイツ人はドルが値上がりしているのであって、マルクが値下がりしているのではないと思っていた。食べ物や衣服の値段が上がっているのであって、通貨の価値が下がっているのではないと受け止めていた。紙幣マルクの大量発行のせいで、紙幣の購買力がとめどなく下がり続けているとは考えなかった。

─途方に暮れ、幻滅を味わった。国の自信は繁栄もろとも失われていた。社会道徳は低下し、制度は崩れた。悲観主義や不穏な空気が広がるなか、安心や、地域社会の一体感や、愛国心は消えた。フランスの軍国主義者に対する観念的な憎しみも、フランス全般に対する憎しみも、かつてヨーロッパで最も法を尊んでいた国民をひとつにまとめられなかった。国家そのもののしくみが、倫理観とともに瓦解しようとしていた。インフレによって精神的、物質的、社会的に破壊されたドイツの状況は、想像を絶するほど悪化していた。

いちばん影響をこうむっていなかったのは、農村部の地主や農民たちだった。農民たちは食べ物のほとんどを自給でき、農産物の値段を小売り店と同じように頻繁に引き上げていた。ただし土地を持たない小作人の暮らしはそれほどはよくなかった。出稼ぎ労働者は新しいハンガリーの国境線に移動を制限されたせいで、最低限の収入さえ得られなくなっていた。

一方で、（地主や農民などを除き）一般のひとの多くは、かなり深刻なダメージがあり、モラルが失われたことで社会全体が不安定化しました。

国際連盟が恐れたのは、オーストリアの破綻よりも、オーストリアが隣国──ドイツや、バイエルンや、イタリアや、ドナウ川流域国──との関税同盟を結ぶこと、あるいはそれらの国々と合併して、政治的な強国を形成することだった。実際、財政支援以外には、それが唯一の実行可能な解決策として急浮上しつつあった。オーストリアがイタリアの保護領、大イタリアの一部になるかもしれないという恐れは、フランスに再考を促すのに充分だった。

革命やクーデターがいつ起こってもおかしくはありませんでした。それに対して、ヨーロッパの複雑な外交関係により、ルール地方を占領されたルール紛争などもあり、混乱に拍車をかけていました。

実際のところ、信用詐欺はうまくいった。１９２３年に農作物を分配するために設計された一時しのぎのレンテンマルクが、１年後にライヒスマルクが導入されるまで１兆マルク札の地歩を守る武器となった。ブレッシアーニ・トゥローニはこう述べた。「新しい紙幣には古い紙幣とはちがう名前が付いているという単純な事実をもとに、国民はそれが紙幣マルクとはちがうものだと考えた。（中略） 兌換 できない紙幣であるという事実にもかかわらず、新しい通貨は受け入れられた。それは保有され、すぐには使われなかった」

また、大きかったのが、当時貨幣に対する信用というのが、大量発行によって、失われていることがあまりよく分かっておらず、金融政策がどんどんインフレを悪化させた、というのもあります。そういう意味では、今は経験値も溜まっているので、ここまでのことにはならないかもしれません。

とはいえ、時代が変われば、また違うということもありえるため完全に楽観視はできません。現在は、世界経済が複雑に絡み合っており、システミック・リスクが高くなっているのは自明なので。できることとしては、個人としても、企業としても、ともかくどんな状況でも価値を生み出せるようにしておくしかないと思いました。

イーロン・マスク氏によるTwitter社買収時にTwitterジャパン社長だった笹本裕氏が、その後何があったのかを見解を交えて書いています。イーロンのダイナミックな経営が垣間見れて非常にエキサイティングでした。

棚卸しをする時間がもったいないから、棚を壊してしまう。そこから始めてみることもときには必要なのかもしれません。棚は卸さない。「まず壊して、大事なものがあったらあとで拾えばいい」というような進め方が多くありました。

２回目か３回目のリストラ時には、オンラインで一人ひとりの意思が確かめられました。「今後のTwitterにコミットする覚悟があるのかないのか？」。ある場合にはイエス、ない場合は返答しない。返答しない場合は自主退職とみなされる方式でした。今までのキャリアで経験したことのない方法で、瞬時に判断を求められますが、無理難題をぶつけられると、それに応えようと必死になります。

「能力があるかないか」というよりも「応える意思があるかないか」のほうが大きいのです。それさえあれば、意外とできてしまう。できるための解決策を探そうと、必死になればできてしまうものだと思うことが多かったです。 　イーロンがつねに言っているのは「とにかく俺は、強いやつしか残したくないんだ」ということです。それはつまり「棚を壊しても、それをまた作っていこうとする人」を彼は望んでいるということです。

普通は「これを言うと、あの部署の誰々はバツが悪いな」みたいなことをつい気にしてしまいます。でも、そんな忖度をしている暇がないのです。それを意識させないぐらい、頻繁にやりとりする。まわりに気を使うことは許されない。そうやって自然と組織の壁が取り払われていっている感覚がありました。

ちなみに２０２３年の１月に、Slackを全部リフレッシュしました。スレッドがあまりにもたくさんあって、みんなが自由に会社への批判なんかを書き込んでいたからです。イーロンが「一度全部きれいにする」と言って立て直しをしました。

そうやって残った人たちに宿題を課しました。それが週報や月報の提出です。中には「小学生じゃないんだから、こんなことやってられない」と辞めていく人もいましたが、逆に言えばひたすらそれを真面目にやれる人だけが残っていったのです。

どれもなかなか強烈です。。著者のレスポンスはこちら

まずは自分のタイプを知っておくことです。 　突然変革が起きたときに「自分がそれに適しているのか、適していないのか」を最初に見極める。適していないのであれば、速やかに次を考えることです。適性がありそうなら、残る。残るにしても、そこから生き抜いていくためのスキルがあるのかを冷静に見極める。そうしないと、ただ疲弊するだけ。不幸になるだけです。

私はコロナ禍になってリモートで仕事するようになりました。 　東京の喧騒を離れて「郊外の自然のなかでゆったりと働けたらいいな」などと思っていた。そこにイーロンがやってきて、そんな悠長なことは言えなくなりました。 「このままユートピアみたいな会社で数年働いて、リタイアするのもいいな」と思っていた自分がいたのですが、それではいけないと思ったのです。

ここまでの極端な事例はなかなかないですし、その結果X社の現状がどうなっているかは非公開会社になったため不明なところはありますし、断続的な大規模レイオフによる疲弊もすごそうです。ただ、チェンジ・マネジメントという意味では、極端を知れたのは大変勉強になりました。

経営思想家として大学やコンサルタントとして活躍しているリチャード・Ｐ・ルメルト「良い戦略、悪い戦略」の続編。似ている部分もありますが、前著がどちらかというと戦略の良し悪し、というところにフォーカスしていたのに対して、より悪い戦略に陥らない考え方や、より具体的によい戦略をつくる方法、などまで踏み込んでいます。その中で、特に繰り返し出てくるのが、戦略策定と目標設定の違いについてです。

戦略の策定とは、単なる意思決定ではない。意思決定の場合、とりうる行動の選択肢があらかじめリストアップされていて、その中から選ぶことが想定されるが、戦略を立てるときはそうではない。まずは課題の特定から始まる。また戦略策定と目標設定はちがう。戦略は組織が直面する課題から始まるのであって、先に最終到達地点としての目標を設定するのは順序があべこべである。戦略を立てると言いながら実際には目標を立てている人は、誰かがどこかで課題を解決してくれるとでも考えているのだろう。

テッド・ベルナーは「よい戦略目標」とはどのようなものか、と私に質問した。私の答えは、よい戦略目標は戦略策定の苦しい作業の結果として導き出される、というものだ。目標が先ではない。組織のリーダーが戦略の問題に取り組むとき、彼らは漠然とした願望や野望とそれを実現するための具体的な行動との間に橋を架けようとする。

正しい戦略策定は、まず直面する課題を認識するところから始まり、次に課題を解決するうえで乗り越えるべきポイントを理解する。それによって方針や行動や具体的な目標が導き出されるなら、それはよい戦略策定である。

このようにまずは課題（イシュー）を特定した上で、重要なイシューに絞り込み、自社の強み弱みを考えて、こうすれば勝てるという仮説を立てる、というのがよい戦略としています。まず売上いくら、成長率これくらい、のような目標を先に立ててしまう、というのがよくないと。

では実際どうすればよいのか、ということに対して今回は、最後に著者が具体的に企業の戦略をコンサルティングする際に使う「戦略ファウンドリー」という手法を紹介しています。

経験から言うと、戦略ファウンドリーは一〇人以下のグループ、できれば八人以下でやることが望ましい、と私は答えた。メンバーは幹部クラスとし、ＣＥＯまたは事業担当のトップが必ず参加する。そして、課題に基づくアプローチで戦略策定に取り組むことを共通認識としなければならない。通常は三日連続でオフサイトで行う。組織の規模によってはもっと短くなることもあるし、逆に二回に分けて行ったこともある。 

第一段階では、企業自体の状況、競争状況、過去の計画とその結果を調査する。第二段階では、参加メンバーおよび社内の主要人物と一対一の面談を行う。面談時間は最低九〇分。もちろん非公開である。第三段階では、参加メンバーに質問リストをメールで送付する。メンバーは口頭ではなくやはり書面で個人的に回答を送ってほしい。なおファウンドリーでは、回答の一部を誰のものかわからないようにして引用することがある。 

他のメンバーも賛同している様子なので、私はこの三つの課題が書かれた三枚のカードをホワイトボードの中央に留め、他のカードは下げた。「ではこれからこの三つの課題に集中する。すくなくとも三つのうち一つにはこれから一八カ月にわたって真剣に取り組み、解決に向けて前進しなければならない、と考えてほしい。つまりその一つの課題は死活的に重要であり、解決に失敗したら倒産する。倒産しないまでも経営幹部は更迭される。ではどの課題に取り組み、どのような行動計画を立てるか、議論してほしい」 

これらは一部ですが、かなり具体的なので非常に参考になりました。

一方で、若干シニカルな側面も出ており、事例については後付けな部分は否めませんでした。いま調子の悪い企業がよい事例として取り上げられていたり、その逆というのも多くありました。また本人も認めていますが、膨大な情報から課題を抽出する難しさや、そこから仮説を立てて、勝てる「よい戦略」に消化させる方法も実際にはほとんど分かっていません。

またミッションやビジョンについて要らないとしていますが、

会社を率いるのにビジョン・ステートメントもミッション・ステートメントもいらない。必要なのは、現在直面する変化やチャンスに対応する戦略を考え、実行することによって、あなた自身で実際のミッションを作り出すことだ。ミッションを世間に公表しても、宣伝効果はあるかもしれないが、経営の指針とはならない。そもそもミッション・ステートメントは流行や経営者によってあっさり変化する。 　私からのアドバイスは、どうしても何かぶち上げたいならモットー程度にとどめるように、ということだ。モットーは格言や金言の類であり、感情に訴え、気分を高揚させる。

宣伝のみに使われていたり、戦略の幅を狭めるなど悪影響もあるというのも分からないでもないですが、たくさんのひとが関わる人間の組織である以上、一時的なモットーのようなもののみで、組織としての強みを出すのは難しいのでは思ってはいます。ミッションのような物語があるから同じ想いのひとが集まってくるという側面もあるでしょうし。もちろんそういう会社が存在しうる、というということを否定するものではありません。

などと書きましたが、「戦略」というものについて、非常に勉強になり考えさせる一冊で、大変オススメです。

元ビッグモーターで現在は独立して急成長中の会社「BUDDICA」を経営する中野氏が、中古車営業や店のマネジメントから、エリアのマネジメントまでをかなり具体的に書いています。本人が未経験からどのように考え、行動し、失敗しながらも成功を掴んできたのかのストーリーがものすごいリアリティがあり、そこから編み出された成功術とまとめているため、非常にリアリティがありました。

また本書を書いている最中に、まさに古巣のビッグモーター社が炎上したことで大幅に加筆。辞める直前に買収会社のターンアラウンドから辞めるところまでを書くことで、どのような会社だったのかを浮き彫りにしています。そして、そこからなぜ報道されているような会社になっていったのかを複雑な想いで（想像で）振り返りつつ、中古車業界全体の課題や実情、そしてBUDDICAとしてどう取り組むのか、を書いています。

中古車業界や、そもそも営業という仕事について、ほとんど知識がなかったので、大変勉強になりましたし、まさに猛烈な働きぶりで何度も失敗しながらも立ち上がり続ける姿に感動しました。

M&Aによる海外進出の成功事例と言われるJTについての、元CFO新貝氏による解説。

JTの海外展開で、対象会社たちをどういった観点でデューデリし、M&Aした場合はその後どういったことに気をつけて、戦略や組織をつくっていったか、そしてどうエグゼキューション（遂行）していったか、などをかなり詳細に描いています。2015年の作品ですが、まったく色褪せていません。

買収検討・交渉の要点は、 （一）買収目的の明確化 （二）対象企業の選択 （三）統合を見据えた企業価値評価＝買収後経営の青写真に基づく企業価値算定 （四）対象企業取締役会の重要関心事の洞察 （五）適切なアドバイザーの活用による買収諸課題の解決 （六）買収を巡る他社の動きのインテリジェンス 　の六つです。

日本で作った ＣＦＯのミッション は、この財務機能の大きな絵姿を財務人材に明示するために作ったものだ。その内容として、（一）ＣＦＯが価値創造のナビゲーターであること、（二）財務機能を駆使し、自ら価値創造すること、（三）ファイナンシングを意識し、対話を通じ資本市場と良好な関係を構築・維持すること、（四）世界に通用する財務人材の育成・獲得、を四本柱とした。

ＣＦＯはチェンジリーダーである。自らを日々新たにし成果を上げねばならない。役割は四つある。 ① 経営者として のＣＦＯは、変化を機会と捉え、戦略的にリスクを取り、リターンを追求する。 ② ＣＥＯのブレーン であるＣＦＯは、ＣＥＯが描いた戦略のデッサンを構造計算し、ＣＥＯとの対話を通じて、より良い戦略を構築する。 ③ 資本市場への大使 としてのＣＦＯは、対話を通じて財務計数と戦略をストーリーとして、分かりやすく外部ステークホルダーへ説明する。 ④ 財務機能のリーダー としてのＣＦＯは、人をモチベートし、組織を通じて成果を上げる。

メルカリはここまで大きなM&Aをする規模感ではないですが、来るべきときに備えて、組織力を高めていかなければならないと思いました。その際の将来イメージが湧いて、非常に勉強になりました。

井上尚弥は25戦負けなし、世界4階級制覇王者で、日本ボクシング史上最高傑作と呼ばれています。その井上尚弥に、過去の対戦相手へのインタビューから迫るドキュメンタリー。

「心・技・体でいうと、技と体が凄いのに心が弱いボクサーって多いんです。井上君は試合中に心の揺らぎがなかった。どんなときでも平然としていた。心がしっかりしているから、あれだけのパフォーマンスができる。僕は闘ってみて、ハートがモンスターだと思いました」 　二十八分九秒という長い時間、対峙した者にしか分からない「井上尚弥像」だった。（佐野友樹）

「全部がハイレベルすぎるんです。ディフェンス、オフェンス、パンチの当て勘、スピード、フィジカル……。戦力のグラフを作るとしたら、全部の項目が十で大きい。七とか八がないんです。すべてが必殺技くらいのレベル。試合の後、スパーリングしたじゃないですか。『ジャブがハンマーみたいだった』って僕は言いましたよね。でも、本当はよく分からない。だって、あんなパンチを経験したことがないから、喩えようがない。他にそういう人がいないんですよ」（田口良一）

「今までたくさんの世界王者とやってきたけど、スピードは一番。パンチも一番。パワー、ディフェンス、フットワーク、リズムもいい。全部がバーンと抜けている。普通はパンチが上手い人はディフェンスが悪かったり、どこか欠けている部分がある。みんな井上君みたいな動きをしたい。僕だってそうしたい。でも、できないから今のスタイルになっている。だからボクサーの理想なんですよ」（河野公平）

対戦相手は一様に、その強さを語り、負けても対戦できたことに誇りを持っているのが印象的。当然ながら家族も含めたドラマがあるわけで、一心不乱に努力をしたが叶わなかった物語にも心を打たれます。

また、1章読むごとにYouTubeなどで解説動画を観ると、ものすごい臨場感で大変オススメです。今年12月26日に次の世界王座戦がありますが、ものすごく楽しみです。

テスラ、スペースX、スターリンク、X（Twitter）などなどのイーロン・マスクの伝記。『スティーブ・ジョブズ』伝記も書いたウォルター・アイザックソンが手掛けており、ものすごい臨場感。

とにかく破天荒すぎる。ものすごい勢いでいくつもの事業を立ち上げ、その多くを成功させています。ただその過程では泊まり込みをしたりしながら、めちゃくちゃに現場に入り込み、決定的な意思決定をしています。だからこそ成功しているとも言えますが、100%正解の判断をするというわけではないようです。またその過程では、暴言や突然の解雇も含め、多くのひとの人生を破壊するような言動もしています。

「マスクはスティーブ・ジョブズと同じタイプだと思っているんです。とにかくクソなヤツはいるものだ、と。ところが、ふたりともすごい成果をあげています。で、つい、考えてしまうわけです。『もしかして、あの性格と成果はセットなのか？』と」 　セットであればマスクの言動は許されるのかと突っ込んでみた。 「これほどの業績に対して世界が払わなければならない対価が、くそ野郎でなければ達成できないなのであれば、そうですね、たぶん、それだけの価値はあると言えるのではないでしょうか。私はそう思うようになりました」 　ちょっと考えて、一言追加が出てきた。 「でも私自身がああなりたいとは思いません」（注：元テスラ暫定CEO マイケル・マークス（元フレクストロニクスCEO））

ロスのマスクに対する思いは複雑だ。まず、関係は基本的によかった。 「合理的だしおもしろいし、魅力的なんですよね。そしてビジョンを語る。ちょっとほらっぽかったりしますが、基本的に、すごく引き込まれる形で」 　だが、ときに、高圧的で意地の悪いダークなマスクが顔を出す。 「悪のイーロンです。あのイーロンには耐えられません」 「彼を嫌っていると言わせたい人が多いようですが、そんな単純な話じゃありません。だから彼は魅力的なんじゃないでしょうか。ちょっと夢想家っぽいところがありますよね？　複数惑星にまたがる人類とか再生可能エネルギーとか、それこそ言論の自由とか、グランドビジョンを掲げ、そういう大目標を実現するための精神的・倫理的な世界を身のうちに構築しているわけです。だから、彼を悪党呼ばわりするのは違うと私は思ってしまいます」

自身のことも考えてみると、起業したてのときなんかはこういう色は濃かったように思います。ただ自分の場合、その判断が全然間違ってることが多かったことから、いかにひとに助けてもらって共にいい経営判断をしていくかとシフトしていったという感覚があります。

マスクがそうならなかったのは、性格もあるでしょうけども、それでおそらく本質を掴んで成功することが多かったから、ということのも大きいでしょう。だからこそ、性格が温存されたのかもしれません。

ただ、その人生は気分も事業も（私生活も）ジェットコースターのようで大変そうで、まさにマイケル・マークスが言うように「でも私自身がああなりたいとは思いません」と私も思います。ただそれによって素晴らしく人類を前進させるイノベーションが起こっているわけで、感謝したいです。とはいえ、X（Twitter）とかのディティールを観ていると、逆に触れることもありそうなので注意も必要そうですが。。

いずれにしても伝記といっても、イーロン・マスクは全然存命なので、これからも目が話せない人物だと思います。

日本では、南米は距離が遠いこともあってか、あまり何が起こっているのか知られていません。私も2012年の世界一周以来滞在していません。とても豊かで美しい自然と複雑な歴史と遺跡や建築が印象的で、一方で都市ではスリなどの危険を常に意識させられました。

本書では、新聞記者としてブラジルのサンパウロに長く駐在した著者が、ベネズエラ、アルゼンチン、ブラジルを主に取り上げ、チリ、コロンビア、ペルー、ボリビアなどについても言及しています。複雑なテーマながら、ストーリーとして描かれており非常に読みやすいです。もちろんこれもひとつの見方ということは言うまでもありませんが、南米の全体像を知る上では素晴らしい一冊です。

経済的に安定していないというイメージはあったのですが、それが民主主義がうまく働かないことによって起こっているというのが大きな気付きでした。国によって違いますが、人気取りのバラマキや国営化、また主に支持率が下がったときに独裁化を目指す政治家の強権発動が複雑に絡み合いつつ、豊かな資源がある国も多い中で、産業育成が遅々としていることも大きな要因になっているようです。

ではどうすればよいのか、というのは結論がなく頭を抱える状態です。翻って日本のことを考えると、強い民間部門があるのと、政治的に安定しているため、そこまでポピュリズムが進んでいないことが功を奏しているようです。ただ、日本も医療も含めた財政支出はとんでもないことになっているし、南米のケースを観ていると、どこかでバランスが崩れることも十分ありえます。

そういった時になにが起こりえるのかというスタディケースとして、南米各国のことを知っておくのは非常に重要だなと思います。

最後にベネズエラ、アルゼンチン、ブラジル、ボリビアから抜粋引用だけしておきます。

制憲議会発足後のベネズエラ政府の動きは速かった。８月に制憲議会が発足すると、１日もたたないうちに、政権に批判的だったルイサ・オルテガ検事総長を罷免し、マドゥロと近い人間を後任に充てた。オルテガは後に亡命し、「マドゥロや政権幹部が大規模な汚職に関わっており、自身を守るために憲法や法を侵害した」と海外に訴えたが、後の祭りだった。 次に、制憲議会は野党が多数派の国会から立法権などの権限を剝奪したと宣言。野党を無力化した。司法、行政に続き立法まで大統領が手中に収めることで、事実上の独裁体制を築いたかたちだ。

一つだけ断言できるとすれば、与野党が団結するという奇跡が起きない限り、アルゼンチンの経済的・政治的な混乱は今後も続くだろう。残念なことに、国難にも関わらず、アルゼンチンの政党や国民には、心を一つにして難局を乗り切るという発想はない。財政問題や通貨安、１次産品に依存した産業構造や貧富の格差など問題点は多岐にわたり、これらの解決は４年では不可能なことは明らかだ。しかし、大統領選と議会選という２年ごとの選挙でせわしなく民意を問われる環境では、腰を据えた改革は難しい。民主主義が機能している現状、アルゼンチンがベネズエラのようになるとは思わないが、かつてのように大国として復活する将来は想像しにくい。

ボリビアから学べることは多い。歴史的に右派と左派と言うイデオロギー的な対立軸が生じやすい南米では、左派政権が分配策を採ると「共産主義者」といったレッテルを貼られ、対立の軸になりがちだ。企業や投資家、メディアも交えて、左派が政権を握ると経済が崩壊すると騒ぎ立てることも少なくない。しかし、低所得者の底上げは不平等を減らすことにつながり、民主主義の安定的な運営には不可欠だ。富裕層への増税は国連のグテレス事務総長も賛同しているもので、富の偏在を是正するという観点では合理的だ。ベネズエラのような野放図なばらまきは論外ではあるが、市場との対話を通じながら、インフラ整備や現金給付で低所得者の所得を底上げしつつ、教育機会の提供で機会の平等を実現していくというボリビア政府の路線自体は決して否定されるものではない。

ハーバード・ビジネス・スクール教授フェリックス・オーバーホルツァージーが提唱する「バリューベース戦略」を解説した作品。非常にシンプルですが、フレームワークとして使うとよさそうなので、メルカリでも一度考えてみたいと思います。

Amazonにもある簡単な説明は以下の通りです

■ WTP(Willingness to pay、支払意思額)

バリュースティックの上限に位置します。これは、 顧客の視点を表しています。具体的には、顧客が製品やサービスに対して支払うであろう上限額のことです。企業が製品を改善すれば、WTPは上昇します。

■WTS(Willingness to sell、売却意思額)

バリュースティックの下限に位置し、従業員とサプライヤーに言及したものです。従業員にとって、 WTSはジョブオファーを受け入れるために必要な最低限の報酬のことです。企業が仕事をより魅力的 なものにすることができれば、WTSは下がります。逆に、仕事が特に危険な場合は、WTSは上昇し、従業員はより多くの報酬を必要とします。

WTPとWTSの差、つまりバリュースティックの長さが、企業の生み出す価値になります。ある調査によると、優れた財務パフォーマンス（企業の資本コストを超えるリターン）は、より大きな価値を創造することができるかどうかに依存していることが示されています。そして、付加価値を創出する方法は、WTPを高めるか、WTSを低くするかの2つしかありません。

とりうるオプションを、WTPを高めるのか、WTSを下げるのかを定量的に検討し、戦略に落とし込むことができます。本書には、それぞれの事例が豊富に取り上げられており読みやすく勉強になりました。

メルカリは「新たな価値を生みだす」マーケットプレイスでもあるため、「価値」について議論することも多いですが、事業展開の可能性を価値で捉え直す、というのはすごくよいのではと思っています。