オリジナルなことをして圧倒的な成果を出すにはどうしたらよいか？ 様々な事例から描かれています。「たくさんのアイデアを出す」「先延ばしにする」「タイミングが重要」などなど。ただまぁ後付の議論であるのは否めません。著名人の知らなかった話もたくさんあり、ストーリーとして非常におもしろいです。
本書で知った驚きの事実をいくつかピックアップしました。
アメリカ合衆国初代大統領ジョージ・ワシントンは小麦と製粉の事業、漁業の運営、そして馬の生産に専念しており、革命活動に乗り出したのはアダムズの任命で植民地軍総司令官になってからだ。「私は、もてる権限のかぎりをつくし、何としてでもこの任務を避けようとした」とワシントンは書き記している。
かのミケランジェロは、システィーナ礼拝堂の天井のフレスコ画を描くようローマ法王に依頼されたものの、その仕事にまったく興味がわかなかった。自分は画家ではなく彫刻家だと認識しており、どうしようもなく苦痛でフィレンツェへと逃亡したほどだ。ローマ法王に強く要求されてようやくフレスコ画に着手したころには、すでに二年が経過していた。
その一〇〇年ほど前、ヘンリー・フォードはトーマス・エジソンの下でチーフ・エンジニアを務めるかたわら、自動車帝国を築きはじめた。エンジニアの職のおかげで生活の安定を維持することができ、斬新な発明を試すことができた。フォードはキャブレターの製造に成功してから二年間、その特許を取得してから一年間、エジソンの下で引き続き働いていた。
シェイクスピアを考えてみよう。 彼の作品のうち、私たちが慣れ親しんでいるのはほんの少数で、じつは二〇年間に三七の戯曲と一五四の短い詩を書いているという事実はあまり知られていない。サイモントンはシェイクスピアの戯曲のうち、現在、どの作品がどのくらいの頻度で上演されているか、そしてどの作品が専門家や批評家に幅広く称賛を受けているかを評価し、作品の人気度を検証した。 シェイクスピアは、もっとも人気の高い五つの戯曲のうちの三つ──『マクベス』『リア王』『オセロ』──を描いた五年のうちに、比較的平凡な作品『アテネのタイモン』と『終わりよければすべてよし』も書いている。 この二作品はいずれもシェイクスピアの戯曲のなかでは最低ランクとされており、できがよくない散文体、不完全なプロット、おもしろみのない登場人物などが批判されてきた。
キング牧師があの重要な演説を行なってから半世紀が過ぎたが、私たちの記憶には四つの単語がしっかりと刻まれている──「Ｉ ｈａｖｅ ａ ｄｒｅａｍ（私には夢がある）」だ。 人類の歴史上のさまざまな名言のうち、このフレーズはもっとも有名なものの一つである。しかし驚くべきことに、この「夢」のアイデアは、実際の原稿にはまったく記載されていなかったのだ。ジョーンズの作成した草稿にも、キング牧師自身の最終原稿にも。
しかしここで待ったをかけるのは、心理学者のジョアン・グルーセックが行なった次のような実験だ。 まず、ビー玉を分け合いながら子どもたちを遊ばせた。その後、数人を無作為に選び、その行ないを褒める。 「ビー玉をあの子にあげたでしょう。きみはいいことをしたね。とても素晴らしいことだ。人の役に立つ行ないができたね」 次に、その他の子どもたちに対しては、その子の人柄を褒めた。 「きみはいつでも、ほかの人を助けたいと思っているんだね。きみは本当に素晴らしい子で、人の役に立てる子だね」 人柄を褒められた子どもは、その後もさらに気前よく振る舞ったのだった。 二週間後、「人の役に立てる子だ」と褒められた子どものうちの四五パーセントが、入院している子どもを元気づけるために図工の材料を寄付したが、「役に立つ行ないができた」と褒められた子どものうちでは一〇パーセントに留まった。 人柄を褒められると、それを自分のアイデンティティの一部としてとり込むのである。自分は単に道徳的な行動をとったのだととらえるのではなく、自分は本来、道徳心の高い人間なのだという、より統合的な自己概念が形成されていくのだ。
＜抜粋＞
・インターネットエクスプローラーやサファリという「ありもの（標準仕様）」を、そのまま使った顧客サービス係は、仕事に対しても同じ方法をとっていた。 つまり、営業の電話ではマニュアルどおりに会話を進め、苦情に対しても決まった手順で対応していた。会社側から提示された業務内容を固定したものととらえるため、仕事に不満を感じると欠勤するようになり、ついには離職する。 自発的にファイアフォックスまたはクロームにブラウザを変更した従業員は、仕事に対するアプローチが異なっていた。商品を売ったり顧客の疑問点に対応したりする新しい方法をつねに探し、気に入らない状況があればそれを修正していた。 自発的に環境を改善していくのだから、離職する理由などないに等しい。自分の好みの職をつくり出せるのだから。けれども、こういう人たちは例外である。
・じつのところ、神童と呼ばれた人が大人になって世界を変えることはまれだ。心理学者の研究によると、歴史上もっとも優れ、多大な影響をおよぼしている人たちは、子ども時代にはさして才能に恵まれていたわけではない。
・ではなぜ、天才児は才能にも野心にもあふれているのに、世界を進歩させるようなことを成し遂げられないのかというと、「オリジナルであること」、つまり独自のことや独創的なことを率先して行なう術を学んでいないからだ。
・研究によると、創造性のもっとも高い子どもたちはむしろ、教師に好まれないことがわかっている。 ある研究では小学校の教師に、お気に入りの児童と気に入らない児童をあげてもらい、リストに示されている特徴に照らして、両グループの児童を評価してもらった。その結果、もっとも気に入らないと評価された児童は、まわりに同調せずに自分独自のルールをつくる子たちであった。
・アメリカ合衆国初代大統領ジョージ・ワシントンは小麦と製粉の事業、漁業の運営、そして馬の生産に専念しており、革命活動に乗り出したのはアダムズの任命で植民地軍総司令官になってからだ。「私は、もてる権限のかぎりをつくし、何としてでもこの任務を避けようとした」とワシントンは書き記している。
・それから二世紀近く経過したころ、キング牧師は公民権運動を主導することに不安を抱いていた。彼の夢は、牧師になり大学の学長になることだった。
・キング牧師はのちにこう思い起こしている。「事態があまりにも早く進み、じっくりと考える時間がなかった。その時間があったなら、指名を断った可能性があっただろう」 そのわずか三週間前に、キング牧師と妻は仕事について話し合っていたところだったのだ。「（妻とは）これ以上、コミュニティの重大な責務を引き受けるべきでないということで合意していた。私はそのとき論文を書き終えたばかりで、教会の活動にもっと身を入れる必要があったのだ」
・かのミケランジェロは、システィーナ礼拝堂の天井のフレスコ画を描くようローマ法王に依頼されたものの、その仕事にまったく興味がわかなかった。自分は画家ではなく彫刻家だと認識しており、どうしようもなく苦痛でフィレンツェへと逃亡したほどだ。ローマ法王に強く要求されてようやくフレスコ画に着手したころには、すでに二年が経過していた。
・また、ニコラウス・コペルニクスは、地球が太陽を回っているという独自の発見を発表しようとしなかったため、天文学は何十年ものあいだ停滞する結果となった。彼は自分の発見が笑いものになるのを恐れ、二二年ものあいだ沈黙を貫き、友人にしか話さなかった。 やがてある枢機卿がコペルニクスの研究のことを知り、発表を働きかける手紙を書き送った。それでもコペルニクスはそこから四年間も行動を起こさずにいた。彼の最高傑作が日の目を見たのは、ある若き数学者がみずから本にまとめて出版してからだ。
・真剣さがなく、入れ込みようが足りないんじゃないか？ 全力投球せずに無難なところを狙いすぎて、失敗する運命にあるのでは？ だが実際は、そういう姿勢で臨んだからこそ成功したのだ。
・リスクを嫌い、アイデアの実現可能性に疑問をもっている人が起こした会社のほうが、存続する可能性が高い。そして、大胆なギャンブラーが起こした会社のほうがずっともろいのである。
・その一〇〇年ほど前、ヘンリー・フォードはトーマス・エジソンの下でチーフ・エンジニアを務めるかたわら、自動車帝国を築きはじめた。エンジニアの職のおかげで生活の安定を維持することができ、斬新な発明を試すことができた。フォードはキャブレターの製造に成功してから二年間、その特許を取得してから一年間、エジソンの下で引き続き働いていた。
・グーグルやその他多くの優れたベンチャー企業への投資で成功を収めた伝説の投資家、ジョン・ドーアは、この事業に八〇〇〇万ドル（約八〇億円）を投入した。史上最短期間で一〇億ドル（約一〇〇〇億円）の売上げを達成する企業になるだろうという予測のもと、「インターネットよりも重要なものとなる」未来が拓けているという。
・だが実際は、オリジナリティを阻む最大の障害はアイデアの「創出」ではない──アイデアの「選定」なのだ。
・しかし、受け手の好みを知ったあとでさえ、心理学でいわれるところの「確証バイアス」──自分のアイデアの長所ばかりに目を向けすぎて、限界や欠点に関しては無視したり過小評価したりしてしまう──に陥りやすい。
・また、ピカソはファシズムに抗議してかの有名な『ゲルニカ』を描いたが、それに際して七九もの習作を描いている。『ゲルニカ』に描かれているイメージの多くは、初期のデッサンにもとづいていた。
・サイモントンの研究によると、ある分野における天才的な創作者は、同じ分野にとり組む他の人たちよりも、とくに創作の質が優れているわけではない、という。 ただ、大量に創作すると、多様な作品が生まれ、オリジナリティの高いものができる確率が高くなるのだ。
・シェイクスピアを考えてみよう。 彼の作品のうち、私たちが慣れ親しんでいるのはほんの少数で、じつは二〇年間に三七の戯曲と一五四の短い詩を書いているという事実はあまり知られていない。サイモントンはシェイクスピアの戯曲のうち、現在、どの作品がどのくらいの頻度で上演されているか、そしてどの作品が専門家や批評家に幅広く称賛を受けているかを評価し、作品の人気度を検証した。 シェイクスピアは、もっとも人気の高い五つの戯曲のうちの三つ──『マクベス』『リア王』『オセロ』──を描いた五年のうちに、比較的平凡な作品『アテネのタイモン』と『終わりよければすべてよし』も書いている。 この二作品はいずれもシェイクスピアの戯曲のなかでは最低ランクとされており、できがよくない散文体、不完全なプロット、おもしろみのない登場人物などが批判されてきた。
・多くの人が斬新なものに到達できないのは、アイデアをちょっとしか出しておらず、その少数のアイデアを完璧に磨き上げることにとらわれているからだ。
・ネット上のおもしろいコンテンツを集めたウェブサイト『アップワーシー』では、猿がご褒美にキュウリを与えられる場合とブドウを与えられる場合の反応を収めた動画をアップする際、二人のスタッフが異なるキャプションをつけた。 「『猿の惑星』を覚えてる？ けっこうリアルかも」というキャプションがつけられたものは八〇〇〇人の視聴者を獲得した。 ところが別のキャプションでは視聴者はその五九倍となり、五〇万近くもの人が同じ映像に引きつけられたのだ──「二頭の猿がもらった不公平な給料。さて、どうする」。 アップワーシーでは、ヒットを生むためには、最低でも二五のキャプションのアイデアを出すという決まりを設けている。
・ライス大学教授のエリック・デインは、専門知識と経験が深まるほど、世界の見方がある一定の状態に固定されてしまうとしている。
・先のバーグのサーカスの調査からは、同業者の評価に関心を抱くのは、同業者の判断が、いちばん信ぴょう性が高いからでもあることが示唆されている。
・可能性のあるアイデアを選べるようになりたいのなら、相手がそれまでに「成功してきたかどうか」を見るべきではない。「どのように成功してきたのか」をたどってみる必要がある。 「ケーメンのことを調べてみると、優れた医療装置をいくつか発明したことがある信頼できる創業者であり、過去、彼と一緒に製品をつくった人たちは今も彼とともに仕事をしていることがわかりました」と、リーは語る。 「けれども、実際に製品を一からつくるとなると、日常的な業務運営や、製品の費用対効果を高めることが重要だったのです」
・どちらを書くにも同等の能力が必要とされる。しかし、批判的なトーンの書評家のほうが、称賛したトーンの書評家よりも、知性を一四パーセント高く評価され、文学的な専門性は一六パーセント高く評価されたのだ。 楽しむだけなら素人でもできるが、批評するのはプロでないとできないと、多くの人は思うものなのだ。この例では、いくつかの表現を肯定的なものから否定的なものに変えただけである。
・「悲観的なことをいう人は、頭がよく見識があるように見られる」と、アマビールは書き記している。「一方で、肯定的な発言をする人は、世間知らずの楽天家だと見なされる」
・異議を唱える勇気を見せたおかげで、デュビンスキーは昇進した。 こういったケースはデュビンスキーだけではない。一九八一年から、マッキントッシュのチームは、ジョブズに挑戦した人のなかから毎年一人を選んで表彰していた──そしてジョブズはそういった人たち全員を昇進させ、アップルの主要な部門を任せていたのだ。
・オリジナルな人になるためには、いちばん最初に行動しなくてはならないわけではない。大成功を収めている人たちは、スケジュールどおりに到着しているわけではない。パーティには少しばかり遅れて着くぐらいが、格好がつくのだ。
・彼女は常識とは正反対の、ある考えを聞かせてくれた。 「先延ばしにするという行為が、オリジナリティにつながるのではないか」というのだ。先延ばしにするということは、やらねばならない課題を意図的に遅らせているということだ。その課題のことを考えてはいるかもしれないが、実際に進めたり終わらせたりするのをあと回しにし、別のあまり重要でないことをしている。 「課題を先延ばしにするというのは、ある一つのアイデアを決めてしまうのではなく、あれこれ考える時間をとっているのだと思う。その結果、より幅広くオリジナルなアイデアを考えられるし、最終的によりよいものを選べる」と、彼女はいう。
・先延ばしは「生産性の敵」かもしれないが、「創造性の源」にはなる。 現代のわれわれは、産業革命とプロテスタントの労働倫理がもたらした、効率性への異常なほどのこだわりにとらわれているが、そのずっと前は、先延ばしすることのメリットが文明のなかで認められていたのだ。 古代エジプトでは、「先延ばし」を意味する二つの異なる動詞があった。一つは「怠惰」、もう一つは「好機を待つこと」を表わす言葉だった。
・「天才は、最小限しか仕事をしないときにこそ、もっとも多くを成し遂げることがある。そういうときに天才は、発明を考え出し、頭のなかで完璧なアイデアを形づくっているからだ」
・キング牧師があの重要な演説を行なってから半世紀が過ぎたが、私たちの記憶には四つの単語がしっかりと刻まれている──「Ｉ ｈａｖｅ ａ ｄｒｅａｍ（私には夢がある）」だ。 人類の歴史上のさまざまな名言のうち、このフレーズはもっとも有名なものの一つである。しかし驚くべきことに、この「夢」のアイデアは、実際の原稿にはまったく記載されていなかったのだ。ジョーンズの作成した草稿にも、キング牧師自身の最終原稿にも。
・もっとも重要な要因は、アイデアのユニークさでもなければ、チームの能力や実行性でもなく、ビジネスモデルの質でも調達資金量でもなかった。 「いちばんの要因はタイミングです」とグロスはいう。 「成功と失敗を分けたのは、四二パーセントの場合でタイミングでした」
・オリジナルであるには、先発者である必要はない。オリジナルであるというのは、ほかとは異なる、ほかよりも優れているという意味である。
・三〇〇〇以上のベンチャー企業を調べたある研究によると、およそ四分の三の企業が、時期尚早に規模拡大を試みて失敗している。その規模を支える市場の需要がまだ存在しない段階で、投資に踏み切ってしまっているのだ。
・グループ①は、曲の流れているあいだ、それぞれ歌詞を黙読する。 グループ②は、流れている国歌を一緒になって大きな声で歌う。 グループ③は、全員が歌うのだが、一緒に歌うのではなく一人ひとりが曲を違うテンポで聞いて歌う。
・しかし、実際には影響が見られたのだ。一緒になって歌ったグループ②は、かなり高い確率でお金を山分けしていた。互いを似ていると感じ、一体感を覚えたと報告した被験者が、その他二つのグループの被験者よりも多かった。 じつは、同じ価値観をもつグループと協力をするとき、〝手段〟が共通していることが重要なのである。
・一方で、『九九パーセントの人々』という名称には、誰もが参加でき、好きな方法で運動を行なえるという意味合いが含まれている。ネーミングを節度あるものにし、幅広いやり方をとり入れていたなら、多数派の市民の支持を得ることも可能だったかもしれない。
・ダフィーのチームの説明によると、「態度が一貫しない人とのつき合いは、感情的なエネルギーを消耗し、うまく対処するための方策がより多く必要となる」とのことである。
・明らかに害になる関係を断ち切り、両価的な関係をなんとか維持しようとするのが私たちの本能だ。だが、本能とは反対のこと、つまり「フレネミー」を切り捨て、敵を味方にするようにしたほうがいいという証拠がある。 現状を打破しようというときに、人は敵を無視することがよくある。 変化に抵抗している人がいたとしたら、その人に時間を費やすことはムダだ。その代わり、すでに協力してくれている人とのつながりを強めることに力を入れたほうがいい、と思うのであろう。 だが、ずっと私たちに協力的だった人たちは、最高の味方にはならない。最高の味方になるのは、はじめは反対していたが、しだいに味方になってくれた人たちだ。
・数十年間にわたって、ヨーロッパの一〇カ国以上の四〇〇〇人以上を追跡したところ、社会に出る際、第一子はあと生まれの子に比べて初任給が一四パーセントも高いことがわかった。高学歴のおかげで、より高い給料を稼ぐことができるのだ。 しかし、キャリアのスタート地点に見られるこのような有利な面も、三〇歳になるまでにはかすんでしまう。 あと生まれの子は給料が増えるのが早いからだ。あと生まれの子は、給料のよりよい仕事への転職をいとわないし、転職のタイミングも早く、回数も多い。
・しかしここで待ったをかけるのは、心理学者のジョアン・グルーセックが行なった次のような実験だ。 まず、ビー玉を分け合いながら子どもたちを遊ばせた。その後、数人を無作為に選び、その行ないを褒める。 「ビー玉をあの子にあげたでしょう。きみはいいことをしたね。とても素晴らしいことだ。人の役に立つ行ないができたね」 次に、その他の子どもたちに対しては、その子の人柄を褒めた。 「きみはいつでも、ほかの人を助けたいと思っているんだね。きみは本当に素晴らしい子で、人の役に立てる子だね」 人柄を褒められた子どもは、その後もさらに気前よく振る舞ったのだった。 二週間後、「人の役に立てる子だ」と褒められた子どものうちの四五パーセントが、入院している子どもを元気づけるために図工の材料を寄付したが、「役に立つ行ないができた」と褒められた子どものうちでは一〇パーセントに留まった。 人柄を褒められると、それを自分のアイデンティティの一部としてとり込むのである。自分は単に道徳的な行動をとったのだととらえるのではなく、自分は本来、道徳心の高い人間なのだという、より統合的な自己概念が形成されていくのだ。
・不正という一つの独立した行為であると、「一つぐらいズルをしても、まあ、どうにかなるかな？」という「結果の論理」で判断される。 ところが、〝根っからのズルい人間〟ということだと、自意識が呼び起こされ、「私はどういう人間だろう？」「私はどういう人間になりたいのだろう？」という「妥当性の論理」が作用する。 こうした事実が明らかになったことから、ブライアンは親や教育従事者、指導者、政策立案者に、人格を示す表現や言葉をうまくとり入れるべきだと提案している。 たとえば、「飲んだら乗るな」よりも「酔っ払い運転手になるな」としたほうがよい。
・グループが問題を解決し、かしこい判断を下すには、独自のアイデアや相反する視点が必要なため、メンバー同士があまり仲よくなりすぎないよう気を配らねばならない。
・業種に関係なく、主に三つの組織モデルがあがった。 ①「専門型」、②「スター型」、③「献身型」だ。 ①の専門型モデルでは、特定のスキルをもつ従業員の雇用を重要視した。創業者たちは、ジャバスクリプトやＣ言語でプログラムできるエンジニアや、たんぱく質の合成に関する深い知識をもった科学者を重用した。 ②のスター型モデルでは、有能な人材を迎えたり秀でた人材を引き抜いたりすることを重視し、現在のスキルでなく将来の可能性に焦点があてられていた。スター人材は、現在は特定分野に関する専門知識がなく荒削りであっても、知識を吸収できるだけの地頭のよさがあることが求められる。 ③の献身型の雇用方法は異なっていた。スキルも将来性も大事ではあるが、企業文化に溶け込むことを絶対条件としていたのだ。企業の価値観や基準と足並みをそろえることが最優先だった。 ③の経営者は、モチベーションに対しても一風変わったアプローチをとっていた。 「専門型」と「スター型」をめざす創業者は、従業員にむずかしい業務を与えたり、自主性を重視したりするのに対し、献身型モデルの創業者は、従業員間もしくは従業員と組織間を強い絆でつなぐことに注力していたのだ。 「家族」や「愛」という言葉で組織の人間関係を表現し、従業員は、組織の使命に熱い情熱を注ぐ傾向があった。
・献身型モデルの企業の失敗率はゼロだった──倒産した会社は一つもなかったのである。ほかのモデルを使った企業の未来は、そう明るくなかった。 スター型モデルの失敗率は高く、専門型モデルにおいては、三倍以上の失敗率だった。 一方で、献身型モデルの企業は、株式上場する確率も高く、株式公開時の株価は、スター型の三倍以上、そして専門型の四倍以上の値段がついた。 多くのベンチャー企業では、創業者に代わり新たなＣＥＯを迎えたため、バロンのチームは、新ＣＥＯにも組織モデルに関するインタビューを行なった。 創業者のモデルは、次の世代のＣＥＯが独自のモデルを導入したあとも、脈々と引き継がれていた──現行のＣＥＯのモデルより重要か、少なくとも同等に重要なものであると認識されていた。
・組織が成熟すると、献身型の企業文化にはどんな問題が生じるのだろうか？ 「献身型の企業では、多彩な人材を引きつけて維持すること、あるいはそういった多彩な人材を融合させることがよりむずかしくなる」と、先述の社会学者バロンはいう。 それを裏づけるデータもある。組織は時間の経過とともに均質になる傾向があることを、心理学者のベンジャミン・シュナイダーが発見している。似たような人々を引きつけ、選び、互いを知る場を設け、同じ人材を維持し続けるなかで、多様な考えや価値観が薄れていくのだ。
・従業員が共通の目標や価値観でつながっていれば、予測可能な環境では効率的に仕事ができる。だがコンピュータ、宇宙産業、航空業界といった変化の激しい環境下では、強い企業文化のメリットは消えてしまう。 市場が動的になると、強い企業文化をもつ大企業は孤立してしまうのだ。
・企業戦略の研究者であるマイケル・マクドナルドとジェームズ・ウェストファルの研究では、会社の業績が低迷すればするほど、ＣＥＯたちは「同じような視点」をもつ友人や同僚からのアドバイスを求める傾向があった。 本来ならば逆のことをしなくてはならないのだが、異論を突きつけられることの心地悪さよりも、認められ、傷をなめあう心地よさを好んでしまう。
・そして強い文化による影響力は、その組織がどういう価値観や基準をもっているかに左右される。強い文化をつくり上げるためには、コアになる価値観の一つとして「多様性」を掲げなくてはならない。 「意見の相違を歓迎すること」──これが、ブリッジウォーターの強い文化と、単なるカルト集団とを分けるものだ。
・同社では採用の際、ある人材が会社の文化に適応できるかどうかを、会社の文化にどれだけ近いかではなく、文化にどれだけ貢献できそうかで判断する。 ダリオが求めるのは、自主的な考え方ができ、企業文化を豊かにする人材だ。異論を唱えることに対する責任を従業員にとらせることで、全従業員の意思決定の方法を根本的に変えた。 カルト集団では、中枢を占める価値観は「教理」である。 ブリッジウォーターでは、従業員は社のルールにどんどん意見するよう求められる。 研修中の従業員は、ことあるごとに「あなたはこのルールに賛成しますか？」と聞かれる。
・文化人類学者のマーガレット・ミードの言葉を借りると、「思慮深い少人数の市民が世界を変えることはできないなどと、けっして思ってはいけない。むしろ、世界を変えてきたのは少人数グループだけ」なのだ。 自分が一人ではないと感じるには、支持する人が大勢でなくてもよい。
・ハーバード大学教授のジョン・コッターは、大規模な変革を考えている一〇〇以上の企業を調べた。それによると、まず企業が冒す失敗は、切迫感を植えつけられないことだという。 調査対象となった五〇パーセント以上の管理職が、会社は変わらねばならないのであり、それも「今すぐに」ということを、従業員に十分に説得できていなかった。 「重役たちは、従業員を安全圏から抜け出させることがどれほどむずかしいかを十分に理解していない」とコッターは記している。「切迫感がなければ、従業員は……必要な犠牲を払おうとしない。それどころか、現状にしがみついて抵抗するだけだ」
・大手製薬会社「メルク」社のＣＥＯケネス・フレージャーは、イノベーションと変革を進めるために、重役たちにある提案をした──メルクを倒産させるようなアイデアを出してほしい、と。 それから二時間というもの、重役たちはアイデアを出し合った。メルクの競合他社になったつもりで、メルクの薬や未参入の市場を脅かすような薬のアイデアを考え、大いに盛り上がった。次に視点を自社に戻し、こういった競合他社に対して自社を守る方法を考えることが課題になった。 この「会社をつぶす」エクササイズは効果抜群だ。まず利益に焦点をあてて考えたのちに、損失の観点で問題を再構成することができるからだ。 単に画期的な新薬をつくろうと話し合っているとき、管理職たちはとくにリスクを冒そうとはしなかった。 しかし視点を変え、競合他社がこちらをつぶしかねないと考えたときには、イノベーションを進めないことがリスクだと気づいたのだ。イノベーションの切迫性は明らかだった。 変化を計画する人はたいていの場合、みんなの無関心にテコ入れするために、刺激的なビジョンを示そうとする。ビジョンを伝えることも重要だが、最初に伝えてもあまり意味がない。 他者に働きかけ、思い切った行動に出てもらうには、現状の何に問題があるのかをまず示す必要がある。安全圏から出てもらうためには、現況に対する不満やいら立ち、怒りを認識させ、確実な損失を示さなくてはならない。
・コミュニケーションの専門家で、優れたプレゼンテーションを研究してきたナンシー・デュアルテによると、もっとも素晴らしいプレゼンターはまず「今はこのような状況です」という現状を示す。そのうえで、「どうなりうるかを示して現状と比較」し、「その違いをできるかぎり大きく見せる」ということだ。
・戦略の本質をひと言でいえば、「競合他社との違いをつくる」、これに尽きる。あっさりいってしまえば、競争戦略とは「他社と違ったよいことをする」ということだ。他社と同じでは完全競争に近づいてしまい、遅かれ早かれ儲からなくなる。だから違いをつくる。納得だ。と同時に、その「違ったこと」は成果（長期利益）を出すうえで「よいこと」でなくてはならない。これも当たり前のように納得がいく。 ところが二つ合わせるとどうも納得がいかない。「違ったこと」と「よいこと」はどうにも折り合いが悪いのである。「他社と違ったよいことをしろ」といった瞬間にジレンマに突きあたる。
・この点で本書が素晴らしいのは、ごく「ふつうの人々」を前提にしているということにある。オリジナリティの実現にはリスクをとらなければならない。しかし、信念とやる気に満ちた、徹底的にリスクを冒す奇才でなければならないというわけではない。むしろそうした人はオリジナリティを実現しにくい面があり、オリジナルな人たちは、われわれが漠然とイメージするよりもずっとふつうの人だ、と著者は強調する。 著者の立論は人間の本性にきわめて忠実である。
・だから「夢に日付を入れろ」という人はあまり信用できない。無理を通せば道理が引っ込む。自然な川の流れに逆らおうとすると、心身の調子が悪くなったり、挙げ句の果てに周囲の人に迷惑をかけたりすることになりかねない。