数々の失敗を経て現在はループス・コミュニケーションズ社長の斉藤氏による半自伝。
日本版「HARD THINGS」といった感じで、ともかく胃が痛くなるシーンの連続。ベン・ホロウィッツの「HARD THINGS」はまだ海の向こうのシリコンバレーの出来事だと思えましたが、舞台が日本なのでリアリティがすごいです。
岩郷氏の金銭感覚が僕たちとは大きくずれていたことも、問題を大いに複雑にした。彼がフレックスファームの経営に関与してから約二年間で、支払った報酬は億を超え、それ以外にも会社名義で高級外車や自分の居住用に青山の高級マンションを購入するなど、贅沢三昧だったのだ。
途中で助けてくれるひとが実は会社を食い物にしているが、いなければ潰れてしまうために何もできない話や銀行に借金を追い立てられる話、VCに追い出される話などがかなり具体的に書かれていて非常に勉強になりました。
こうして成功事例だけでなく、失敗事例が共有されることには大きな意味があると思います。
僕はようやく自覚した。今起きているトラブルは、すべて僕の甘さや判断ミスが原因であり、もとをたどると僕自身の見栄や焦り、未熟さ、恐怖心から来たものだった。フレックスファームの経営難という現実は、それらが積み上がった結果だった。 目の前にある現実は限りなく厳しい。あたかも何重にも固く絡まった糸の玉のようだ。 だが、それらは僕自身が編んでいった糸なのだ。どれだけ絡まった糸の玉でも、一本一本、丹念に選り分けていけば、必ず解きほぐすことができるはずだ。そこから目を背けずに、自分でコントロールできることに焦点を絞って、冷静に次の一歩を踏み出そう。この苦難はきっと、僕を成長させるために神様が与えてくれた「神のパズル」なのだ。 その時、僕の心に勇気の灯がともった。
そもそも失敗の原因は複合的だ。しかし、それを自らの過ちではなく、経営環境、幹部や社員、不運といった他責にする経営者は、人間不信の度を深め、孤独の闇に陥ってしまう。自分自身の弱点や失敗を客観的に見て、素直に変わろうと努力する人だけが、新しい自分、未見の我に出会い、新たな自分を創造できるのだろう。
しかし結局のところはすべては自らに責任がある、と認めることからしか、成功への道は開けない。実は多くのトラブルは気づいて適切に行動すれば事前に防げるし、非連続な成長に導くこともできる。ただ、その気づきをどう得るかが難しい。
＜抜粋＞
・財務的にも好調だった。なにしろプロレス道場の初月売上は約一〇〇〇万円だ。その後ペースは落ちていったが、それでも番組は堅調に収益を稼いでくれた。そこに僕が副業としていたシステム開発の収益も加わり、収支は初月から黒字を計上した。 それにも増してうれしかったのは、真の自由を得られたことだった。 夏場でもスーツとネクタイを着用するのが当たり前の時代だ。毎日大汗をかきながら満員電車にゆられ、会社に着く頃には疲れ切ってしまう。何を着るかは僕の自由だし、大切なことはいい仕事をすることだ。何事も自分の頭で考えて、信念にしたがって生きたい。それは僕にとって一番大切な価値観だった。
・フレックスファームは順調に成長を続け、一九九二年末には月間の売上が一億円を超えた。創業わずか一年八カ月で月商一億円だ。これで楽しくないわけがない。僕たちは成長路線をひた走っていた。 一方、事業の急拡大にともない、現場はてんてこ舞いだった。人手を増やさなくてはいけない。管理するのも管理されるのも苦手だった僕は、前代未聞の人事施策を考え出した。社員の待遇を三種類だけに限定し、それぞれ固定給としたのだ。 「僕を含めて役員五人の報酬は全員一律で月八〇万円。管理職の給料は月六〇万円、一般社員は月四〇万円。職種は問わない。これで恨みっこなしね」
・過当競争で新しい番組を立ち上げても新規利用者の獲得が困難になっていた。サーバーや広告の準備があるため、契約締結から番組開始までには三カ月ほどかかる。その間も競合番組は増え続け、売上が当初予想を大きく下回ってしまう。売上や利益を保証していたわけではないが、彼らの怒りの矛先は、当然のように僕たちに向けられた。 ダイヤルＱ２市場は早くも踊り場を迎えていた。
・だが、僕の見通しは甘かった。ブームが去ると、業績は下降線をたどり、一億円あった月商は一気に目減りしていった。 「マズいよ、斉藤。今月の売上は五〇〇〇万円にも届きそうにない……」 福田が深刻な表情で話しかけてきた。 「社員四〇名の人件費だけで二〇〇〇万円を超える。それに家賃に回線費用、仕入れ代金を払うと完全に赤字だ」
・思い悩んだあげく、僕は母に事情を説明した。 突然の申し出だったが、母は驚いたそぶりさえ見せず、父と相談してみると言った。心中穏やかであったはずはない。息子の会社はうまくいっていると信じていたのに、いきなり借金の相談だ。会社を立ち上げた時も、何も言わずにお金を貸してくれた両親だ。さぞ複雑な思いがあったに違いないが、その時も文句のひとつも言わずに僕のわがままを聞き入れてくれた。 二世帯住宅の隣の自宅に帰ってから、若菜にも同じことを説明した。彼女は少し心配そうな顔つきをして「そうなの？」と聞いてきたが、僕が黙ってうなずくと、最後は「わかった。あなたの好きにして」と言ってくれた。
・取引先からの裁判に対する支払い、未払い家賃に加えて、月々の人件費、家賃、仕入れ、営業経費、そして銀行への返済。すべてを支払うことはできないので、毎月多くの取引先へ足を運び、お詫びと状況報告する日々が延々と続いた。裁判の和解金と未払い家賃を支払い終えるまでに約二年の歳月がかかり、銀行からの借り入れはいびつに膨らんでいった。
・岩郷氏の金銭感覚が僕たちとは大きくずれていたことも、問題を大いに複雑にした。彼がフレックスファームの経営に関与してから約二年間で、支払った報酬は億を超え、それ以外にも会社名義で高級外車や自分の居住用に青山の高級マンションを購入するなど、贅沢三昧だったのだ。
・僕の浮き沈み激しい人生のなかでも、最もつらかったのがこの時期だ。起業家なのに事業のことを考える余裕などほとんどない。お金を調達してくることだけが自分に課せられた使命なのだ。
・僕はようやく自覚した。今起きているトラブルは、すべて僕の甘さや判断ミスが原因であり、もとをたどると僕自身の見栄や焦り、未熟さ、恐怖心から来たものだった。フレックスファームの経営難という現実は、それらが積み上がった結果だった。 目の前にある現実は限りなく厳しい。あたかも何重にも固く絡まった糸の玉のようだ。 だが、それらは僕自身が編んでいった糸なのだ。どれだけ絡まった糸の玉でも、一本一本、丹念に選り分けていけば、必ず解きほぐすことができるはずだ。そこから目を背けずに、自分でコントロールできることに焦点を絞って、冷静に次の一歩を踏み出そう。この苦難はきっと、僕を成長させるために神様が与えてくれた「神のパズル」なのだ。 その時、僕の心に勇気の灯がともった。
・日本リース破綻によって、フレックスファームはたちまち連鎖倒産の危機に追い込まれた。この時点で日本リースからの借入残高は、すでに信用枠いっぱいの一億円近くあった。早晩この一億円は返済を余儀なくされるだろう。取引銀行は資金回収に懸命で、追加融資など考えられない。またしても、僕たちは谷底へ突き落とされたのだ。
・フレックスファームの事業譲渡の話も佳境に入り、先方から最終条件が提示された。 受託開発や人材派遣にかかる事業に必要なすべてを移管すること、そのなかにはバーチャルスタッフのデータベースや運用システム、さらに荻野と福田の経営陣、営業チームの新会社への移籍も含まれていた。何年ものあいだ、地を這うような艱難辛苦をともにした福田とも、ついに別れる日がやってきたのだ。
・携帯電話という新しいデバイスが登場した。近い将来ＰＣを凌駕するかもしれない。そのコンテンツで、日本は世界に先行している。当時の米国は多数のキャリアが群雄割拠しており、機器もコンテンツも日本よりはるかに遅れていた。「米国人は指が大きいから携帯コンテンツは流行らないだろう」などという根拠のない予測がまかり通っていた時代だ。それほど日本の携帯文化は進んでいた。だからこそ、ネクスト・テクノロジーは日本で生まれ、日本が世界をリードできるのだ。
・二人と信頼関係のある僕が調整にひと役買えばうまく収まったかもしれないが、それは社長である稲垣の役割だと僕は考えていた。創業者が口を出せば、社長の指揮権が揺らぎかねない。僕と稲垣はお互いに遠慮していた。 「東京と京都は水と油で、交わろうとしないんだ。ホントに困ったよ」 稲垣は頭を抱えていた。ＩＢＭのような大企業と異なり、ベンチャーでは社員の意思に背いてまで組織を動かすのはむずかしい。だからこそ、人間同士の信頼関係が大切になるのだ。 「何か、力になれることはないかな」 「うん、とにかくもう一度、三人で話し合ってみるよ」 稲垣が出した結論は、東京と京都が別々に「クロス・サーブレット」の新バージョンを開発し、社内コンペにより、どちらか一方を採用するというものだった。ＩＢＭの研究開発部門では、実際に数多くのソリューションが、世界数カ所のラボによる社内コンペで開発されていた。米国企業らしいフェアなやり方だ。
・それにサーバーサイドをＪａｖａで開発するという点は共通だが、京都はＳｅｒｖｌｅｔ、東京はＪＳＰという異なる開発環境を用いる方針だった。技術者としてのプライドを賭けた戦いだ。採用されなければ、その成果はお蔵入りだ。精魂込めて開発したソリューションが利用されることなく捨てられる。それは残酷なレースだった。 数カ月の開発競争ののち、中核となる技術の実績を重視して、稲垣は京都のソリューションを選定した。僕はこの競争プロセスに関与せず、社長が出した結論にしたがった。会社としての決着はついたのだ。 しかし、その直後に恐れていた事態が発生した。坂田をはじめ数名の東京ラボ・メンバーから辞表が提出されたのだ。僕自身も慰留に努めたが、彼らの意思は固く、その辞意が翻ることはなかった。その後、東京ラボとも近かった伊藤靖からも辞表が提出される。フレックスファームが新体制になってから、その屋台骨を支えてくれた幹部の離脱は痛かった。 原因は、社内コンペの結論に対する不満、それに管理志向の強い稲垣との確執だった。日本ＩＢＭに一五年勤めた稲垣には、大企業における組織運営の考え方が染みついていた。生粋のベンチャーで、自由や多様性を大切にするフレックスファームの価値観と相容れないものがあったのだ。
・契約のポイントは、そのなかに記された買い戻し条項にあった。資料に虚偽の記載があったり、一定期間内に株式上場できなかったりした時に、投資家が時価で買い戻しを要求できるという条件は珍しくはない。しかし、この契約の買い戻し条項には特別な条件がついていた。それは、三社に対して取締役会や株主総会で反対票を投じた場合には、僕が三社の持つフレックスファーム株式を彼らが投資した約一〇億円という金額で、買い戻さなくてはいけないという、取締役会と株主総会における僕の行動に対する制限だった。つまり、彼らとの投資者間契約を結んだ瞬間に、僕は事実上、彼らの意向に反対できなくなっていたのだ。
・残念ながら、彼らから提示された株価は九万円で、予想を大きく下回るものだった。僕の取り分は四億円あまり。借金を返し、延滞金もすべて支払うことはできるが、納める税金もあわせて計算すると、手元に残るお金はそれほど多くない。足元を見られた格好だが、僕は切羽詰まっており、株式を売らざるを得ない。これも運命として受け入れるしかないだろう。僕に迷いはなかった。 この株価を持って、三社を代表する非常勤取締役と面談する機会が設けられた。 「一株九万円という評価は納得いかないところもありますが、僕には売る以外に選択の余地はありません。どうかご承認ください」 「うーん、困りましたね」 彼らはお互い顔を見合わせていたが、事前に三社ですり合わせていたのだろう。ほどなく条件を切り出してきた。 「本社に報告するうえで、我々も無条件では承認しにくいことをご理解ください。斉藤さんが株式を売却して借金を返済し、税金も支払うと、約二〇〇〇万円の資金が残るはずです。それを我々に提供していただけませんか？」 それを聞いて僕は驚いた。いったいどういうロジックなのか。
・僕は理性的な判断よりも彼らに対する怒りと嫌悪感が先に立ち、それ以上交渉を続ける気持ちになれなかった。現実の損得勘定を超えて、気持ちが完全に途切れてしまったのだ。彼らのような大企業にとって、二〇〇〇万円がどれだけの意味を持つというのか。フレックスファームの取締役として時間をかけて出した結論は、どこまでも創業者を追い詰めることだったのか。そんなことまでして自分の立場を守りたいのか。それが変わらぬ意思ならば、好きにするがいい。 「申し訳ありませんが、この話はもうおしまいにさせてください」 僕はそう言って席を立った。結局、この売却話は最終局面で流れることとなった。
・「フレックスファームの斉藤さん？ もう過去の人だよね」 「人の投資を焦げつかせておいて、どのツラ下げてもう一度起業とか言ってるわけ？」 「やめたほうがいいよ、あの人は。信用できないよ」 面と向かって罵倒されることはなかったが、誰それがこんなことを言っていたよ、という噂話がいやでも耳に入ってくる。 米国ではリスクを恐れずに挑戦した経営者は、たとえ失敗してもリスペクトされるが、日本ではそうはいかない。一度失敗の烙印を押された経営者が再浮上するのは非常に困難な社会なのだ。この風潮は起業家の育成には大きなマイナスとなる。新しいことにチャレンジするベンチャーに失敗はつきものだし、リスクを恐れるあまりに無難な手しか打たないのであれば、世の中を変えるようなベンチャーが育つわけはないからだ。
・僕個人が抱えていた一・五億円の債務についても、株式上場時の審査で問題にならないように、あえてこちらから債権回収会社に連絡をとった。そして松原弁護士による交渉の結果、総額五〇〇万円で債権を買い取ることで合意し、長かった借金問題にもようやく終止符が打たれることになった。 資産売却課でコツコツ貯めていたお金はすべてループスの創業と債権買い取りにあてたため、この時点で僕の手元資金はほぼ底をついた。だが、これも起業家の性なのだ。限りなく広がる未来への選択に、僕は少しの迷いも感じなかった。
・その一方で、株式情報ＳＮＳの開発プロジェクトは続行した。当初想定より大きく膨らむ仕様、基幹システム並みの文書作成、外注の引き継ぎコストなどがかさみ、毎月発生するプロジェクトの赤字幅は僕たちが吸収できるレベルを大きく超えていた。 顧客の要求は日増しに厳しさを増すばかりだ。僕たちは何度も会議を重ね、状況の打開を図ったが、大株主であるＳＯＺＯ工房の虎の子プロジェクトであり、その強硬な姿勢を回避することはできなかった。ループスの責任者が、人がよすぎて交渉事に弱い福田だったこともあった。前門の虎、後門の狼にはさまれたループスの懐具合は激しく毀損した。 毎月のように巨額の外注費が発生してゆく。他のベンチャーキャピタルから、投資したマネーがＳＯＺＯ工房の出資先に流れているとのクレームも出て、株主との信頼関係にも亀裂が入っていった。ループスの経営にも、いよいよ資金繰りの悪魔が忍び寄ってきた。
・「落ち着きましょう。今、浮足立つと打ち手を誤ります」 僕の言葉を聞いて、彼のいらだちはピークに達したようだった。 「斉藤さん、本当にこの状況を理解しているんですか？ もう資金がないんです。どこにも支払いできないんですよ。どこに打ち手があるんですか？ フレックスに続いてループスでも失敗したら、斉藤さんはもう二度と浮上できなくなるんですよ！」
・赤字垂れ流しの最大要因だった株式情報ＳＮＳの納品は、この翌月にほぼ完了した。当時としては、きわめて高度な技術を駆使したサイトだった。だが、案件単体での赤字額は一億円を超え、さらに最大で一億円の損害賠償の可能性もある裁判、そして一〇〇〇万円を超す弁護士費用が発生した。ループスの屋台骨を揺るがす壮絶なプロジェクトだった。
・僕たちは、事業売却に入札したもう一社、渋谷の上場企業に連絡し、現状を説明した。資金流出は止まらない。溜まり続けた未払金は一億円に近づいていた。もはや限界だった。新たな売却先を探す時間もない。 そんな窮状を見透かしたように、同社はループスＳＮＳ事業ではなく、アイキューブ事業がほしいと言ってきた。買収金額も三〇〇〇万円と大幅に減額された。到底納得いく金額ではなかったが、追い詰められた僕たちに他の選択肢は残されていなかった。
・今回は、受託プロジェクトの大きな赤字が最大の原因だった。受注管理やプロジェクト管理が甘かったのだ。僕自身の管理能力には明らかに限界があった。そもそも管理するのが嫌いなのだ。根っからの自由人で、人を疑うのも人に疑われるのもまっぴらな性分だ。失敗は、そんな僕自身の甘さに起因したものだ。 しかし、本当にそれだけなのか。失敗の原点は、もっと本質的なところにあるのではないだろうか。僕は自らの記憶をたどりはじめた。
・僕は人を笑顔にしたい。いつだってそうだった。家族が笑顔の時、僕は安心して仕事に打ち込めた。社員が喜んでくれた時、僕は心の底から幸せだった。みんなが最高の笑顔を見せるのは、顧客と意気投合し、信頼できる仲間たちと最高の成果をあげた時だった。それが社会に貢献することにつながればなおさらだ。 僕は世界をよりよくしたい。それこそが創業のミッションであるべきだ。企業にとって利益や拡大よりも大切なものがある。それは人を幸せにすることだ。「なんとかする会社」に憧れ、自分自身が楽しんで暮らすことを夢見て創業した僕が、数多くの失敗を経て、ようやくたどり着いたこと。それは人を幸せにしたい、世界をよりよくしたいという、起業家が持つべき使命だった。 起業家の存在意義は、やみくもに会社を大きくすることではない。自分たちが生み出すプロダクトやサービスを通じて、人々の幸せの循環を生み出し、よりよい世の中を創ってゆくことだ。その社会的な価値を認めてくれる人がいてはじめて事業が社会に根をおろし、結果として持続的な成長ができるのだ。 僕が間違っていた。本来あるべき姿に戻ろう。これからは愚直なまでにそれを貫こう。起業家人生一七年目にして、ようやく僕は経営の本懐に覚醒したのだった。
・「苦しい時こそ素直になることが何よりも大切だったな。反省し、心を開き、助けを請い、誠実に振る舞うこと。そうすることで、新しい自分が生まれてくるんだと思う」 「ああ、よくわかるよ。痛いほどにね。そうじゃない人もずいぶんと見てきたからなあ」
・そもそも失敗の原因は複合的だ。しかし、それを自らの過ちではなく、経営環境、幹部や社員、不運といった他責にする経営者は、人間不信の度を深め、孤独の闇に陥ってしまう。自分自身の弱点や失敗を客観的に見て、素直に変わろうと努力する人だけが、新しい自分、未見の我に出会い、新たな自分を創造できるのだろう。