マッキンゼーの飽くなき優秀な人材獲得法から学ぶ「採用基準」

マッキンゼー日本で初の人事採用マネージャーとなり長年勤めた著者が、マッキンゼーがどのような人を(自社にとって)優秀と定義付け、どんな方法で採用をしており、かつそれはなぜなのかを書いています。

さすが世界最高峰のコンサルティング会社だけあって、極めてロジカルかつ洗練された「採用基準」で非常に勉強になりました(特に今、採用に力を入れていることもあり)。

いくつか特に考えさせられたところをあげます。

なによりも面接担当者が知りたいのは、「その候補者がどれほど考えることが好きか」、そして「どんな考え方をする人なのか」という点です。考えることが好きな人なら、どんな課題についても熱心に考えようとするでしょう。「考えることが楽しくて楽しくて」という人でないと、毎日何時間も考える仕事に就くのは不可能です。

僕は初めて知りましたが、コンサルティング会社では一部にケース面接という手段が取られており、さまざまなケースにどのように対応するか答えさせるそうです。それは回答を求めているわけではなく、どれだけ「考えるのが好きか」を見るためで、それこそがマッキンゼーにおける優秀な人材の定義の一つだと言います。しかしこれは今のうちのような考え抜くことが必要なネットベンチャーにも当てはまることであり、これから気をつけて見て行こうと思いました。

どんな分野にせよ、既存のやり方を変えるには、強力なリーダーシップが必要とされます。現実に問題を解決するのは、問題解決スキルではなくリーダーシップなのです。(中略)自分の言動を変えるのは自分一人でできるけれど、自分以外の人の言動は、リーダーシップなくしては変えられないのです。

一般に言われるリーダーは組織にひとりでよいのではなく、すべてのひとがリーダーシップを持つ組織の方が成果を出せると言います。ここで言うリーダーとは「チームの使命を達成するために、必要なことをやる人」であり「リーダーとは和を尊ぶ人ではなく、成果を出してくれる人だ」。

僕も成果を出せるようになると急に求心力が高まるという経験をしています。それは自分の問題解決スキルが向上したからだと思っていたのですが、実はそうではなく自分なりのリーダーシップの取り方が分かるようになり、周りのひとの力を引き出し、組織としての成果が出せるようになったからだったんだなととても腑に落ちました(こう書くと非常に傲慢に聞こえるかもしれませんが、僕は自分のリーダーシップにはまったく満足がいってません。昔に比べればよくなったかなという程度でどうやったらもっとよくなるかと反省の毎日です)。

そして、そうやってチームの成果になりふり構わず貢献できるリーダーシップを持った人ばかりの組織というのは非常に強い。うちは手前味噌ながら、素晴らしいリーダーたちによる組織になっていると思います。しかし、それでもまだ貪欲に強力なリーダーシップを持つ人材を求めていこうと改めて思いました。

日本では、管理職以外は個人の成果に基づいてしか評価を受けていないのではないでしょうか。グループの成果を問われるのは管理職だけです。マッキンゼーにおいて、新人からパートナーまで、ほぼすべての評価が「チームの成果はどのようなものか」+「あなた個人は、その成果にどう貢献したのか」という形で成果が問われるのとは対照的です。

前の会社(ウノウ)では四半期ごとにレビューをしていて、チームワークはかなり重要視していたのですが、それは結局のところチームの成果とその成果への貢献を聞きたかったのだなと思いました。この辺りの仕組みは社内でもうまく取り入れて行きたいところです。

P.S.コウゾウに興味ある方(特にエンジニアの方)はぜひ採用ページをご覧ください。

<抜粋>
・なによりも面接担当者が知りたいのは、「その候補者がどれほど考えることが好きか」、そして「どんな考え方をする人なのか」という点です。考えることが好きな人なら、どんな課題についても熱心に考えようとするでしょう。「考えることが楽しくて楽しくて」という人でないと、毎日何時間も考える仕事に就くのは不可能です。
・ケース面接の対策をほとんどせずに受けにくるような人は、たいてい自信過剰です。彼らは「マッキンゼーが自分を落とすなんてあり得ない」と考えています。「どうやったらマッキンゼーに選んでもらえるか」などとは考えていません。なかには「マッキンゼーが、はたして自分が選ぶべき価値のある企業かどうか見にきました」といった態度の人さえいます。
・たかだか数時間の議論で疲れてしまうような軟な思考体力では実用に耐えません。現実の仕事では、高い緊張感の中で何時間も議論を続け、体力的に消耗する飛行機移動を繰り返し、時には十分な睡眠時間を確保することもままならない中で、それでも明晰な思考や判断が可能になるだけの体力が必要なのです。
・採用面接において重要なことは、思考スキルの高い人と低い人を見分けることではなく、「ものすごくよく考えてきた人と、あまり考えてきていない人」を見分けることです。思考力の高い人とは、考えることが好きで(=思考意欲が高く)、かつ、粘り強く考える思考体力があるため、結果として「いくらでも考え続けることができる人」のことを言うのです。そして、そういう人は過去においても、ものすごくいろんなことを深く考えてきています。
・(マッキンゼーの採用基準)(1)リーダーシップがあること (2)地頭がいいこと (3)英語ができること の三つです。 このうち、日本の”優秀な人”がもっているのは(2)だけであり、残りのふたつは絶望的に欠けています。
・どんな分野にせよ、既存のやり方を変えるには、強力なリーダーシップが必要とされます。現実に問題を解決するのは、問題解決スキルではなくリーダーシップなのです。
・自分の言動を変えるのは自分一人でできるけれど、自分以外の人の言動は、リーダーシップなくしては変えられないのです。
・本来のリーダーとは、それとは180度異なり、「チームの使命を達成するために、必要なことをやる人」です。
・私には、自らリーダーシップを発揮して、彼らから寄せられるアドバイスのうちどれを採用し、どれを採用しないか、自分で決めることが求められていたのです。もちろん採用しないと決めた意見に対しては、後から「なぜあの意見を取り入れなかったのか?」と問われるでしょう。しかし、その問いにきちんと返答することができれば、それでよいのです。私に求められているのは、「自分で決め、その結果に伴うリスクを引き受け、その決断の理由をきちんと説明する」ことであって、上司の指示をすべて聞き入れることではなかったのです。
・特に深刻な問題は、学生の頃には自由かつ大胆に思考できていた人が、保守的な大企業で最初の職業訓練を受け、仕事のスピードや成果へのこだわり、ヒエラルキーにとらわれずに自己主張することや、柔軟にゼロから思考する姿勢を失ってしまう場合があることです。
・リーダーとはどんな人なのか、定義として言葉では明確にできなくても、日本人もそのことはよくわかっています。「リーダーとは和を尊ぶ人ではなく、成果を出してくれる人だ」と、実はみんな、理解しているんです。
・大海で自分が乗る救命ボートを選ぶ際は、命さえ助けてくれるなら、漕ぎ手の性格が強引で人当たりが悪くても、無口で自分とは合わない性格であっても、私たちはそんなことを気にはしないはずです。 そうではなく、「救助が得られるまで、乗客を無事に生かしてくれる、導いてくれる」という成果が達成できる人かどうか、という点のみを基準に漕ぎ手を選ぶでしょう。海の上を漂流して助けを待つ間には、数多くの状況判断や、乗員の統率が必要になります。時には厳しい判断やリスクをとった決断もできる、真のリーダーを選ばないと命が助かりません。
こういった大きな成果がかかっている時、いざという時に選ばれるリーダーとは、成果目標のない時に選ばれる「あいつはいい奴」とか「いつも一生懸命で好感がもてる人」、「一緒にいると楽しい人」、「すべてを完璧に処理してくれるよくできた人」などとはまったく違う概念なのです。
・伝記では偉業が称えられるリーダーでも、その人の身近で働いた人にとっては、「極めて独善的な人だった」という場合もよくあります。だからこそ、時代的・空間的に自分から離れた場所にいるリーダーは尊敬や称賛もできるけれど、自分と同じ場所・時代に生きているリーダーは必ずしも好ましい存在ではない、という現象が起こるのです。 この構造も、「リーダーは成果を出すことにこだわる」という原則から説明できます。時代的・空間的に遠いところにいる人からみれば、リーダーが出した成果だけが目に入ります。その成果を出すために、リーダーの周りで苦労した人や、嫌な思いをした名も無き人の情報は伝わりません。成果だけを見れば、リーダーは称賛の対象です。
どこで働く人も、自分の成長スピードが鈍ってきたと感じたら、できるだけ早く働く環境を変えることです。もちろんそれは転職できある必要はなく、社内での異動や、働き方、責任分野の変更でも十分です。「ここ数年、成長が止まってしまっている」と自分自身で感じ始めてから数年もの間、同じ環境に甘んじてしまった後に転職活動をしても、よい結果を得るのは難しいということを、よく理解しておきましょう。
・先頭を走るということは、自らの最終的な勝利を犠牲にせざるを得ないほど大変なことなのです。反対に言えば、人の後をついていく、誰かの背中を見ながら走ることは、相対的に非常に楽なことなのです。
・それぞれの人は異なる感受性や思考回路をもっているのですから、新たな情報に触れたり、思考にふけるたび、ほかの人とは異なるアウトプットが生成されます。それが積み重なると、同じゴールを見ているはずだったのに、いつのまにか少しずつ違った場所を目指しているということが起こります。 だからリーダーのポジションにある人は、何度も繰り返して粘り強く同じことを語り続ける必要があります(全員がリーダーの意識をもっていれば、全員が自分の考えを積極的に声にするでしょう)。わかってくれているはずの人も、その多くが、わかった気になっているだけであったり、わかったような顔をしているだけだったりします。伝わっているかどうかも確認せず、「伝わっているはず」という前提をおくのは、怠慢以外のなにものでもありません。
・たとえば新人コンサルタントが調査分析を行い、マネージャーやパートナーも出席する会議で説明するとしましょう。通常の企業では、これは「下の人がつくった資料を上司に報告し、上司がチェックする」会議です。しかし自分が中心の組織図が示すのは、資料をつくった本人が、自分自身の結論(顧客企業への提案内容)をよりよいものにするために、上司や他のメンバーからのインプットを獲得し、利用するための場として会議を活用する、というコンセプトです。
・日本人はよく「アメリカは個人主義、日本は組織力」などと言いますが、これはむしろ反対です。日本では、高校、大学、大学院の進学は、ほぼ100%個人の成果によって決まりますが、アメリカの学校の大半は、入学時に提出させる資料において、過去のチーム体験、チームで出した成果、そのチームの中で自分が果たした役割や発揮したリーダーシップについて、詳細に問うてきます。 働き始めてからの人事評価も同じです。日本では、管理職以外は個人の成果に基づいてしか評価を受けていないのではないでしょうか。グループの成果を問われるのは管理職だけです。マッキンゼーにおいて、新人からパートナーまで、ほぼすべての評価が「チームの成果はどのようなものか」+「あなた個人は、その成果にどう貢献したのか」という形で成果が問われるのとは対照的です。
・マッキンゼーに入社した人を見ていると、数年も働くいつにほぼ全員が、リーダーとして、もっと力をつけたいと考えるようになります。リーダーシップをとることが責務でも負担なことでもなく、できるようになりたいこと、やりたいこと、さらには、楽しいこと、ワクワクできること、として認識されるようになるのです。(中略)最初に人がその意義を理解するのは、「リーダーシップにより、自分が気になっていた問題が解決できる」と実感した時です。

採用基準

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