年: 2013年

スティーブ・ジョブズの1995年のインタビュー。映画を観て、素晴らしかったので本（Kindle版）も購入してみました。

1995年というのはジョブズがアップルを追い出されて10年ほど、そしてこの翌年NeXTをアップルに売却し、アップルに返り咲きます。

ジョブズは自分の作った会社を追い出されることで、深い内省により成熟したのではないかなと思います。このインタビューでは創造すること、マイクロソフトやスカリー、インターネットの可能性（95年に）など様々なことについて深い洞察を語っています。それで、アップルに返り咲いた後、自らのそれまでの体験や才能を駆使できたのではないかと。

僕がもっとも感動した部分は以下です。

問題は、すばらしいアイデアとすばらしい製品の間には、とてつもない職人技の積み重ねが必要だということなんだ。それに、アイデアを発展させていく過程で、そのアイデアは変貌し、成長する。とりかかった時点で考えていたものと同じものができあがることなんて絶対にない。細部を詰めていくに従って多くのものを学ぶし、妥協しなければならない点も無数に出てくるからだ。電子にはできないことが必ずある。プラスチックにはできないこと、ガラスにはできないこと、工場やロボットにはできないことがね。こういったことすべてが絡んでくるから、製品を設計するというのは、5000のことを頭の中で考えるのと同じなんだ。そうしたコンセプトを一つにまとめて、それまでとは異なる新しいやり方で組み合わせたりして、自分がほしいものを生み出す。問題であれチャンスであれ、毎日何かしら新しいものが現れるたびに、全体をまた少し違った形で組み直すことになるわけだ。その過程がマジックなんだよ。

何かを創造しているときの躍動感を見事に表わしていると思います。

けっして一人で成し遂げるわけではない。人というのはシンボルが好きだから、私はある種のシンボルにされている。しかし、Macを作り上げたのは、まさにチームの努力なんだ。
（中略）
ソフトウェアの場合ーーかつてはハードウェアもそうだったけど、平均と最高の差は50対1、ひょっとしたら100対1かもしれない。人生でこれほど差がつくものはめったにないけれど、私は幸運にも、こういう世界に身を置くことができた。だから真に才能ある人材をみつけることによって、成功を築き上げることができたんだ。BクラスやCクラスの人材でよしとせずに、Aクラスの人材を本気で求めたんだ。
（中略）
真に優秀な人たちは自分たちが優秀だということを知っているから、その人たちのエゴを甘やかしてやる必要はほとんどない。いちばん大事なのは仕事だし、みんなそれをわかっている。肝心なのは仕事。
（中略）
真に優秀で頼りになる人たちにしてやれることのなかで、何が一番重要かというと、仕事の出来が満足のいくものではない時には、それを指摘してあげることだ。はっきり指摘し、その理由をきちんと説明して、彼らが軌道修正できるようにすることなんだ。　その際、自分たちの能力を疑っているんじゃないかと思わせないようにしながら、同時に、その特定の仕事に関しては、チームの目的に貢献していないとわからせるようにしなければならない。

しかもそれは一人で成し遂げられるものではなくて、Aクラスの人間を集めて、チームとなってぶつかり合いながらプロダクトを生み出していく。この過程こそが創造であることが表現されています。

（正しい方向かどうか、どうすれば分かるんです？）究極的には美意識の問題だね。美意識だ。人類がこれまでに生み出してきたもっとも優れたものに触れ、それをいま自分が進めていることに取り入れていけるかどうかだ。ピカソがこう言ってる。「優れた芸術家は真似る。偉大な芸術家は盗む」とね。私たちはすばらしいアイデアをいつも臆面もなく盗んできた。

アップルやグーグル、フェイスブックがすごいと思うのは、「そういうことだったのか」と後で正しい方向性だったことに気づくことがたくさんあるからです。僕は、それは何歩も先に行っている創造の過程では周りには見えていない正しい、というか、あるべき方向性が見えてくるからだと思っています。

上ではジョブズはそれを美意識だと言っていますが、原文は”It comes down to taste”です。tasteには美意識だけではなくて経験や好み、味わうの意味もあり、僕は先に行った自らの経験とそれまでの人類の生み出してきた優れたものを組み合わせて醸成することと解釈しました。

アップルやグーグル、フェイスブックの創業者も最初からすごかったわけではない。グーグルの創業者たちがGoogleを続けるか大学院に戻るか迷っていた話は有名です。自らを創造の場におくことで、徐々に正しい方向が分かるようになっていったというのが正解だと思います。

自分ももっとひたすらもの作りをしなければいけない、と改めて思いました。

素晴らしい作品なので、映画、書籍どちらでもいいのでより多くの方に観て/読んでいただきたいです。

P.S.ギズモードで映画の一部が公開されています。

＜抜粋＞
・ビジネスの経験を通して気づいたのは、「どうしてこんなやり方をするんだ？」と訊くと、「そういうふうにやるものと決まっているんだ」という答えが必ず返ってくるということ。どうしてそうするのか、その理由を知っている人間は誰もいない。誰もビジネスについて深い思索を巡らせていないんだ。それがわかったよ。
・そんなわけで、ビジネスにおいては多くのものが、私にしてみれば言い伝えにすぎない。どうしてそういうやり方をするかといえば、昨日も、その前もそうしていたからというわけだ。つまり、どんどん質問して、いろんなことを考えて、一生懸命働こうという気があれば、ビジネスはそれほど時間をかけずに学べるんだ。世界一難しいことではない。
・アメリカ人は全員コンピュータのプログラミングを学ぶべきだと思うね。なぜなら、コンピュータ言語を学ぶことによって、考え方を学べるからだ。
・（お金持ちになったことを問われて）でも、あの当時の私にとっては、いちばん大切なものではなかった。　いちばん大事なのは会社であり、人であり、私たちが作っていた製品であり、その製品を使って人々が何をできるようになるかということだったから、お金のことはあまり考えなかったよ。きみも知ってのとおり、私は一度も株を売らなかった。長期的に見れば、会社は絶対に成功すると確信していたんだ。
・市場を独占していれば、それ以上の成功なんてありえない。だから会社をさらに成功させるのは営業やマーケティング部門の人間であり、結局、彼らが会社の舵を取ることになって、製造部門の人間は意思決定のプロセスから弾き出されてしまうんだ。そして企業は優れた製品を作ることの意味を忘れる。市場を独占するまでに会社を押し上げてくれた、製品に対する感性や先進的な製品を生み出す才能が、製品の良し悪しという概念がない経営陣によって無下にされてしまうんだ。
・優れたアイデアを優れた製品にするのに必要な職人芸という概念が彼らにはないし、たいていの場合、顧客をほんとうに助けたいという真摯な思いに欠けている。これがゼロックスで起きたことだよ。
・大きくなり始めると、誰もが最初の成功を再現したいと思う。そして、成功したのはプロセスに何か魔法が潜んでいると考える人間が多い。だから全社的にプロセスを統一しようとするんだ。　ほどなくして、プロセスこそがコンテンツだと、みんな勘違いするようになる。これこそIBMが転落した究極の原因だよ。
・私はこれまでのキャリアのなかで、もっとも優れた人材はコンテンツを理解できる人間だということ、同時に彼らはうんざりするほど扱いにくい人間だということを知ったよ。わかるだろう。それでも大目に見て受け入れるしかない。彼らはコンテンツに関してはきわめて優秀だからだ。だからこそ、優れた製品ができあがるんだ。プロセスじゃない。コンテツなんだ。
・その病とは、すばらしいアイデアが仕事の9割を占めていて、そのアイデアをスタッフに示せば、スタッフは当然作業にとりかかってアイデアが実現すると考えてしまうこと。
・問題は、すばらしいアイデアとすばらしい製品の間には、とてつもない職人技の積み重ねが必要だということなんだ。それに、アイデアを発展させていく過程で、そのアイデアは変貌し、成長する。とりかかった時点で考えていたものと同じものができあがることなんて絶対にない。細部を詰めていくに従って多くのものを学ぶし、妥協しなければならない点も無数に出てくるからだ。電子にはできないことが必ずある。プラスチックにはできないこと、ガラスにはできないこと、工場やロボットにはできないことがね。こういったことすべてが絡んでくるから、製品を設計するというのは、5000のことを頭の中で考えるのと同じなんだ。そうしたコンセプトを一つにまとめて、それまでとは異なる新しいやり方で組み合わせたりして、自分がほしいものを生み出す。問題であれチャンスであれ、毎日何かしら新しいものが現れるたびに、全体をまた少し違った形で組み直すことになるわけだ。その過程がマジックなんだよ。
・けっして一人で成し遂げるわけではない。人というのはシンボルが好きだから、私はある種のシンボルにされている。しかし、Macを作り上げたのは、まさにチームの努力なんだ。初期のアップルで私が目の当たりにしたことについて、当時はどう説明すればいいのかわからなくてずっと考え続けてきた。
・でもソフトウェアの場合ーーかつてはハードウェアもそうだったけど、平均と最高の差は50対1、ひょっとしたら100対1かもしれない。人生でこれほど差がつくものはめったにないけれど、私は幸運にも、こういう世界に身を置くことができた。だから真に才能ある人材をみつけることによって、成功を築き上げることができたんだ。BクラスやCクラスの人材でよしとせずに、Aクラスの人材を本気で求めたんだ。
・十分な数のAクラスの人材を集めると、たとえば苦労してAクラスの人材を5人集めると、その5人は一緒に働くのがすごく楽しくなる。なぜなら、そんなチャンスはそれまではなかったからだ。そしてその5人は、もはやBクラスやCクラスの人間とは働きたくないと思う。だから彼らは自主的にAクラスの人間ばかりを雇うことになり、こうした精鋭部隊が作られてAクラスの人材がどんどん増えていく。　Macのチームはそんなふうだったんだ。みんなAクラスだったんだよ。ずば抜けて優秀な連中だった。
・Macチームにいた連中に話を聞けば、あんなにハードに働いたのは始めてだったと言うだろう。あれは人生でもっとも幸せな時間だったと話す者もいるだろう。それでも全員が、人生でめったにないほど密度が濃くて大切な経験だったと、口を揃えると思うね。
・真に優秀な人たちは自分たちが優秀だということを知っているから、その人たちのエゴを甘やかしてやる必要はほとんどない。いちばん大事なのは仕事だし、みんなそれをわかっている。肝心なのは仕事。
・真に優秀で頼りになる人たちにしてやれることのなかで、何が一番重要かというと、仕事の出来が満足のいくものではない時には、それを指摘してあげることだ。はっきり指摘し、その理由をきちんと説明して、彼らが軌道修正できるようにすることなんだ。　その際、自分たちの能力を疑っているんじゃないかと思わせないようにしながら、同時に、その特定の仕事に関しては、チームの目的に貢献していないとわからせるようにしなければならない。
・ジョン（・スカリー）のビジョンは、アップルのCEOに留まること。そのためにはどんなことだってしただろう。1985年の初期、アップルは麻痺状態にあり、会社全体を指揮していく能力は当時の私にはなかったと思う。私は30歳だったし、20億ドルの企業を経営できるだけの経験はなかった。残念ながら、ジョンにもね。私の仕事はないと、はっきり言われたよ。きわめて悲劇的だった。
・唯一の問題は、マイクロソフトが美意識に欠けていることだ。完全に欠けている。細かい点を言っているわけではないんだよ。大きな視点で見てだ。マイクロソフトが独自のアイデアを生み出さず、製品にはほとんど文化がないという意味でだ。
・私はマイクロソフトが成功したことが悲しいわけではないんだ。彼らが成功したのはかまわない。大半が彼ら自身の努力の結果なんだしね。私が気に入らないのは、マイクロソフトが作っている製品が三流品だという事実なんだ。マイクロソフトの製品には魂がない。人にひらめきを与えるスピリットがない。実に凡庸だと思う。　悲しいことに、顧客のほとんどもまた、そのような魂をあまり持ち合わせていない。人類が着実に向上するためには、最高のものを手に入れて、それを広めることだ。そうすれば、より良いものに触れてみんなが成長し、眼識を養えるようになる。マイクロソフトはいうなればマクドナルド。私にはそれが悲しいんだよ。マイクロソフトが勝ったからではなく、マイクロソフトの製品が洞察力や創造力を示してくれないことが悲しいんだ。
・ソフトウェアとコンピュータの世界ではいま、ワクワクすることが二つ起きている。一つはオブジェクトだが、もう一つはウェブだ。ウェブはとても刺激的だよ。私たちが抱いてきた夢の多くがこれによって実現するからね。コンピュータが計算中心の装置に留まるのではなく、究極的にはコミュニケーションのための装置へと変化するんだ。ウェブによって、ついにこの変化が起きている。　それに加えて刺激的のあのは、ウェブはマイクロソフトが所有するわけではないから、革新的なアイデアがどんどん生まれていることだ。だから、ウェブは社会に多大な影響を与えるだろうと思う。
・将来、人類の歴史を振り返った時、人類が発明してきたあらゆるもののなかで、コンピュータがもしトップでなかったとしても、トップにきわめて近いところに位置づけられることになると心から確信している。人類の発明品のなかでこれほどすごいものはないし、シリコンバレーという最高の場所に、この発明が登場した絶好の時期に存在している自分は、なんて幸運なんだろうと思うよ。
・知ってのとおり、軌道を定めてロケットを打ち上げる際に、最初に方向をほんのすこし変えるだけで数マイルも飛ぶと、その方向には劇的な違いが生まれるんだ。　私たちはいま、その軌道設定の初期段階にいると感じるんだ。正しい方向へほんの少し動かしてやれば、進んでいくにつれてどんどんよくなっていくだろう。
・（正しい方向かどうか、どうすれば分かるんです？）究極的には美意識の問題だね。美意識だ。人類がこれまでに生み出してきたもっとも優れたものに触れ、それをいま自分が進めていることに取り入れていけるかどうかだ。ピカソがこう言ってる。「優れた芸術家は真似る。偉大な芸術家は盗む」とね。私たちはすばらしいアイデアをいつも臆面もなく盗んできた。
・マッキントッシュがすごい製品になった理由の一つは、マッキントッシュを作ったチームのメンバーが音楽や詩、芸術、動物学、歴史学の知識を持ち合わせていると同時に、世界有数のコンピュータ科学者でもあったことだ。
・それと同じものが、銀行員ではなくて詩人になりたいという願いを、人に抱かせるんだ。すばらしいことだと思うし、同じ精神を製品に注ぎ込んで製造し、人々に与えれば、手にした人はその精神を感じとれるだろう。

その名の通り中卒の組立工が、NYの億万長者になるまでを語った自伝。ちなみに、水村美苗『本格小説』に出てくる東太郎という人物のモデルだそうです。

著者は中卒ながらオリンパスに入社し、英語を死ぬ気で覚えて、ニューヨークに赴任。それから独立して成功し、億万長者になっていきます。しかし、自慢めいたものはまったくなくて、とにかく苦労しながら歯を食いしばって自らの道を切り開いていくのを読みながら、だからこそ成功できたんだなぁと思いました。

本当にまだ戦後間もない時期で、オリンパスという当時はまだ小さな会社が自らの製品でもって、アメリカ市場を切り開いていくのに感動も覚えたし、その後、著者がアメリカで何社も医療機器の企業を設立し、上場やM&Aを成功させていくのは、まさにこれから自分たちがインターネットの分野でやっていくことだとも思いました。

すでにこんなにすばらしい事例があることに勇気づけられる一冊です。おすすめ。

＜抜粋＞
・（NYから妻へ）私は時間を見つけては毎日必ず手紙を書くようにした。これはものの喩えではない。私はニューヨークについたその日から、文字通り1日も欠かさず手紙を出し続けていた。
・（オリンパスのセールスレップを辞めるにあたり）言い方を換えれば、人間というものは本当に追い詰められない限り、思い切った決断を下すことができない。その意味で「チャンスの神様」は、逆境に陥った時にこそ顔を覗かせ始めるのである。ましてや自分は裸一貫、中卒入社からここまで這い上がってきた。既に退社も経験しているし、恐れるものなどなにもない。チャンスの神様の前髪をつかめるかどうかは、勇気を持って前に進めるかどうかっだけだった。
・当時のアメリカでは、ひどい人種差別がまかり通っていた。スーパーで列に並んでいても、レジの女性は「はい、後ろの人」と言って白人を優先する。
・人とのつきあいは半分ギャンブルでもある。　仕事にせよプライベートにせよ100％確実な判断はないし、これはと見込んだ相手に裏切られたり、肩透かしを喰わされたりすることは往々にしてある。　しかしよく言われるように、一人の人間ができることには限界があるのも事実だ。
・私とベルは、各方面から1300万ドルもの出資金を募り、「ハート・テクノロジー」という名の会社が発足することになった。（中略）やがて会社が上場されると株価はぐんぐんと上昇。私とベルは適当なタイミングで持ち株を売却し、バーサフレックス社に関わった時以上に、大きな利益を稼ぎ出すことに成功した。
・私は「バイオセンス」という会社の企業サポートではかなりの資産を築くことができた。これは不整脈の部位を特定する装置を製造・販売するために作られた企業で、私は会社の立ち上げにあたって25万ドルを出資していた。　後にバイオセンス社は「ジョンソン＆ジョンソン」社に合併吸収される。（中略）私は3500万ドルもの利益を手にした。
・また淑に元気になってもらうためには、自分が健康でいなければならない。ビジネスの世界で鎬を削っていれば、当然のようにストレスはたまる。これまでは食事の前にスコッチを呷り、食事の際にはワインを1本あけるような生活をしてきたが、淑のサポート役に回ったのを機に一切の酒を断った。
・誰かを批判してやろうというような気持ちは毛頭ない。むしろ自分の人生を振り返れば振り返るほど、私が関わった企業や出会った方々への感謝の気持ちがふつふつと湧き上がってくる。　オリンパス社とは不幸な形で二度も袂を分かつことになったが、もともとアメリカに渡る機会を与えてくれたのはオリンパス社であったし、私を内視鏡の世界に導いてくれたのもオリンパス社である。またガストロカメラや内視鏡の開発を通し、世界中の数多くの人たちの命を救ったという功績は、我々日本人が後世に長く語り継いでいかなければならない。

マッキンゼー日本で初の人事採用マネージャーとなり長年勤めた著者が、マッキンゼーがどのような人を（自社にとって）優秀と定義付け、どんな方法で採用をしており、かつそれはなぜなのかを書いています。

さすが世界最高峰のコンサルティング会社だけあって、極めてロジカルかつ洗練された「採用基準」で非常に勉強になりました（特に今、採用に力を入れていることもあり）。

いくつか特に考えさせられたところをあげます。

なによりも面接担当者が知りたいのは、「その候補者がどれほど考えることが好きか」、そして「どんな考え方をする人なのか」という点です。考えることが好きな人なら、どんな課題についても熱心に考えようとするでしょう。「考えることが楽しくて楽しくて」という人でないと、毎日何時間も考える仕事に就くのは不可能です。

僕は初めて知りましたが、コンサルティング会社では一部にケース面接という手段が取られており、さまざまなケースにどのように対応するか答えさせるそうです。それは回答を求めているわけではなく、どれだけ「考えるのが好きか」を見るためで、それこそがマッキンゼーにおける優秀な人材の定義の一つだと言います。しかしこれは今のうちのような考え抜くことが必要なネットベンチャーにも当てはまることであり、これから気をつけて見て行こうと思いました。

どんな分野にせよ、既存のやり方を変えるには、強力なリーダーシップが必要とされます。現実に問題を解決するのは、問題解決スキルではなくリーダーシップなのです。（中略）自分の言動を変えるのは自分一人でできるけれど、自分以外の人の言動は、リーダーシップなくしては変えられないのです。

一般に言われるリーダーは組織にひとりでよいのではなく、すべてのひとがリーダーシップを持つ組織の方が成果を出せると言います。ここで言うリーダーとは「チームの使命を達成するために、必要なことをやる人」であり「リーダーとは和を尊ぶ人ではなく、成果を出してくれる人だ」。

僕も成果を出せるようになると急に求心力が高まるという経験をしています。それは自分の問題解決スキルが向上したからだと思っていたのですが、実はそうではなく自分なりのリーダーシップの取り方が分かるようになり、周りのひとの力を引き出し、組織としての成果が出せるようになったからだったんだなととても腑に落ちました（こう書くと非常に傲慢に聞こえるかもしれませんが、僕は自分のリーダーシップにはまったく満足がいってません。昔に比べればよくなったかなという程度でどうやったらもっとよくなるかと反省の毎日です）。

そして、そうやってチームの成果になりふり構わず貢献できるリーダーシップを持った人ばかりの組織というのは非常に強い。うちは手前味噌ながら、素晴らしいリーダーたちによる組織になっていると思います。しかし、それでもまだ貪欲に強力なリーダーシップを持つ人材を求めていこうと改めて思いました。

日本では、管理職以外は個人の成果に基づいてしか評価を受けていないのではないでしょうか。グループの成果を問われるのは管理職だけです。マッキンゼーにおいて、新人からパートナーまで、ほぼすべての評価が「チームの成果はどのようなものか」＋「あなた個人は、その成果にどう貢献したのか」という形で成果が問われるのとは対照的です。

前の会社（ウノウ）では四半期ごとにレビューをしていて、チームワークはかなり重要視していたのですが、それは結局のところチームの成果とその成果への貢献を聞きたかったのだなと思いました。この辺りの仕組みは社内でもうまく取り入れて行きたいところです。

P.S.コウゾウに興味ある方（特にエンジニアの方）はぜひ採用ページをご覧ください。

＜抜粋＞
・なによりも面接担当者が知りたいのは、「その候補者がどれほど考えることが好きか」、そして「どんな考え方をする人なのか」という点です。考えることが好きな人なら、どんな課題についても熱心に考えようとするでしょう。「考えることが楽しくて楽しくて」という人でないと、毎日何時間も考える仕事に就くのは不可能です。
・ケース面接の対策をほとんどせずに受けにくるような人は、たいてい自信過剰です。彼らは「マッキンゼーが自分を落とすなんてあり得ない」と考えています。「どうやったらマッキンゼーに選んでもらえるか」などとは考えていません。なかには「マッキンゼーが、はたして自分が選ぶべき価値のある企業かどうか見にきました」といった態度の人さえいます。
・たかだか数時間の議論で疲れてしまうような軟な思考体力では実用に耐えません。現実の仕事では、高い緊張感の中で何時間も議論を続け、体力的に消耗する飛行機移動を繰り返し、時には十分な睡眠時間を確保することもままならない中で、それでも明晰な思考や判断が可能になるだけの体力が必要なのです。
・採用面接において重要なことは、思考スキルの高い人と低い人を見分けることではなく、「ものすごくよく考えてきた人と、あまり考えてきていない人」を見分けることです。思考力の高い人とは、考えることが好きで（＝思考意欲が高く）、かつ、粘り強く考える思考体力があるため、結果として「いくらでも考え続けることができる人」のことを言うのです。そして、そういう人は過去においても、ものすごくいろんなことを深く考えてきています。
・（マッキンゼーの採用基準）(1)リーダーシップがあること　(2)地頭がいいこと　(3)英語ができること　の三つです。　このうち、日本の”優秀な人”がもっているのは(2)だけであり、残りのふたつは絶望的に欠けています。
・どんな分野にせよ、既存のやり方を変えるには、強力なリーダーシップが必要とされます。現実に問題を解決するのは、問題解決スキルではなくリーダーシップなのです。
・自分の言動を変えるのは自分一人でできるけれど、自分以外の人の言動は、リーダーシップなくしては変えられないのです。
・本来のリーダーとは、それとは180度異なり、「チームの使命を達成するために、必要なことをやる人」です。
・私には、自らリーダーシップを発揮して、彼らから寄せられるアドバイスのうちどれを採用し、どれを採用しないか、自分で決めることが求められていたのです。もちろん採用しないと決めた意見に対しては、後から「なぜあの意見を取り入れなかったのか？」と問われるでしょう。しかし、その問いにきちんと返答することができれば、それでよいのです。私に求められているのは、「自分で決め、その結果に伴うリスクを引き受け、その決断の理由をきちんと説明する」ことであって、上司の指示をすべて聞き入れることではなかったのです。
・特に深刻な問題は、学生の頃には自由かつ大胆に思考できていた人が、保守的な大企業で最初の職業訓練を受け、仕事のスピードや成果へのこだわり、ヒエラルキーにとらわれずに自己主張することや、柔軟にゼロから思考する姿勢を失ってしまう場合があることです。
・リーダーとはどんな人なのか、定義として言葉では明確にできなくても、日本人もそのことはよくわかっています。「リーダーとは和を尊ぶ人ではなく、成果を出してくれる人だ」と、実はみんな、理解しているんです。
・大海で自分が乗る救命ボートを選ぶ際は、命さえ助けてくれるなら、漕ぎ手の性格が強引で人当たりが悪くても、無口で自分とは合わない性格であっても、私たちはそんなことを気にはしないはずです。　そうではなく、「救助が得られるまで、乗客を無事に生かしてくれる、導いてくれる」という成果が達成できる人かどうか、という点のみを基準に漕ぎ手を選ぶでしょう。海の上を漂流して助けを待つ間には、数多くの状況判断や、乗員の統率が必要になります。時には厳しい判断やリスクをとった決断もできる、真のリーダーを選ばないと命が助かりません。
・こういった大きな成果がかかっている時、いざという時に選ばれるリーダーとは、成果目標のない時に選ばれる「あいつはいい奴」とか「いつも一生懸命で好感がもてる人」、「一緒にいると楽しい人」、「すべてを完璧に処理してくれるよくできた人」などとはまったく違う概念なのです。
・伝記では偉業が称えられるリーダーでも、その人の身近で働いた人にとっては、「極めて独善的な人だった」という場合もよくあります。だからこそ、時代的・空間的に自分から離れた場所にいるリーダーは尊敬や称賛もできるけれど、自分と同じ場所・時代に生きているリーダーは必ずしも好ましい存在ではない、という現象が起こるのです。　この構造も、「リーダーは成果を出すことにこだわる」という原則から説明できます。時代的・空間的に遠いところにいる人からみれば、リーダーが出した成果だけが目に入ります。その成果を出すために、リーダーの周りで苦労した人や、嫌な思いをした名も無き人の情報は伝わりません。成果だけを見れば、リーダーは称賛の対象です。
・どこで働く人も、自分の成長スピードが鈍ってきたと感じたら、できるだけ早く働く環境を変えることです。もちろんそれは転職できある必要はなく、社内での異動や、働き方、責任分野の変更でも十分です。「ここ数年、成長が止まってしまっている」と自分自身で感じ始めてから数年もの間、同じ環境に甘んじてしまった後に転職活動をしても、よい結果を得るのは難しいということを、よく理解しておきましょう。
・先頭を走るということは、自らの最終的な勝利を犠牲にせざるを得ないほど大変なことなのです。反対に言えば、人の後をついていく、誰かの背中を見ながら走ることは、相対的に非常に楽なことなのです。
・それぞれの人は異なる感受性や思考回路をもっているのですから、新たな情報に触れたり、思考にふけるたび、ほかの人とは異なるアウトプットが生成されます。それが積み重なると、同じゴールを見ているはずだったのに、いつのまにか少しずつ違った場所を目指しているということが起こります。　だからリーダーのポジションにある人は、何度も繰り返して粘り強く同じことを語り続ける必要があります（全員がリーダーの意識をもっていれば、全員が自分の考えを積極的に声にするでしょう）。わかってくれているはずの人も、その多くが、わかった気になっているだけであったり、わかったような顔をしているだけだったりします。伝わっているかどうかも確認せず、「伝わっているはず」という前提をおくのは、怠慢以外のなにものでもありません。
・たとえば新人コンサルタントが調査分析を行い、マネージャーやパートナーも出席する会議で説明するとしましょう。通常の企業では、これは「下の人がつくった資料を上司に報告し、上司がチェックする」会議です。しかし自分が中心の組織図が示すのは、資料をつくった本人が、自分自身の結論（顧客企業への提案内容）をよりよいものにするために、上司や他のメンバーからのインプットを獲得し、利用するための場として会議を活用する、というコンセプトです。
・日本人はよく「アメリカは個人主義、日本は組織力」などと言いますが、これはむしろ反対です。日本では、高校、大学、大学院の進学は、ほぼ100％個人の成果によって決まりますが、アメリカの学校の大半は、入学時に提出させる資料において、過去のチーム体験、チームで出した成果、そのチームの中で自分が果たした役割や発揮したリーダーシップについて、詳細に問うてきます。　働き始めてからの人事評価も同じです。日本では、管理職以外は個人の成果に基づいてしか評価を受けていないのではないでしょうか。グループの成果を問われるのは管理職だけです。マッキンゼーにおいて、新人からパートナーまで、ほぼすべての評価が「チームの成果はどのようなものか」＋「あなた個人は、その成果にどう貢献したのか」という形で成果が問われるのとは対照的です。
・マッキンゼーに入社した人を見ていると、数年も働くいつにほぼ全員が、リーダーとして、もっと力をつけたいと考えるようになります。リーダーシップをとることが責務でも負担なことでもなく、できるようになりたいこと、やりたいこと、さらには、楽しいこと、ワクワクできること、として認識されるようになるのです。（中略）最初に人がその意義を理解するのは、「リーダーシップにより、自分が気になっていた問題が解決できる」と実感した時です。

NY発のフラッシュセールサイト「GILT（ギルト）」を運営するGilt Groupeの創業物語。素晴らしいチームがものすごいスピードでスタートアップを立ち上げ、成功していく様子を丁寧に追った良質なドキュメンタリーです。

一方で、一見完璧そうな経営メンバーであっても、数々の失敗をし、しかしそれからすばやく学び、激務や激しいストレスにさらされ一時休養する姿なども描かれていて、起業家として共感を覚えました。

外からはうまく行ってるように見えても、日々何かしらが足りなくて、焦りながら、とにかく自分たちにできることをできる限りの猛スピードでやっていくしかないというスタートアップの現実が見事に描かれていると思います。

後、個人的にやろうとしているのがコマース分野ということもあって非常に勉強になりました。これくらいのスピード感でやっていきたいものです。

＜抜粋＞
・ウェブサイトで男性消費者を惹きつけるためには、ブランディングとサイトのデザインははっきりと男性を意識したものにしなくてはならない、そのためには名称も男性的であるべきだ、とアレクシスは信じていた。
・「どの名前が一番好きか？」と「それぞれの名前からどんなことを連想するか？」の二つの質問を出した。また回答者には候補サイト名が書いてあるページを見ないで記憶に残った名前をつづってもらい（あとで名前をどれくらい覚えているか、また正確につづれるかを確かめるため）、一番好きなものから順位をつけてもらった。
・私たちはさんざん話し合った結果、ギルト・グループで紹介する服（ファッション業界では既製服と呼ぶ）はすべて、モデルに着せて撮影する、と決めた。直感でそのほうがいいと決め、やめたほうがいい合理的理由を無視した。それがどれほどたいへんなことか、わかっていなかった。
・投資家の力を借りることを先延ばしにして、自分の力で収益を100万ドルから300万ドルに上げる、もしくはせめて収支がとんとんになるまで持っていこうと四苦八苦しているうちに行き詰まった起業家を、私たちは数多く見てきた。
・私たちは、ギルトを知った顧客が友人たちにどんどん話したくなるはずだ、と期待していた。なぜなら、人に教えることでいわゆる「利他的報酬」が生じるからだ。利他的報酬とはこの場合、友人にバーゲン情報を教えるという利他的で新設な行動が、教えた人にももたらす満足感を指す。
・友達の誕生日ディナーやブランチに招待されると、私たちは紙に印刷したギルト・グループの招待状をひと束抱えていった。また誰に宛てたメールでも、必ず会員登録サイトへのURLを張り、招待メールを周囲の人たちに担送してほしいと依頼した。
・こういった会員たちと直接交流した後、さらに購買額が伸びることに再び私たちは気づいた。お気に入りのデザイナーの商品を買いまくるファッショニスタから、私たちの成功に個人的に関心を持っている「友人」へと変わることで、顧客の購買行動にも変化が見られる。
・マイクとフォンは、技術開発部門での志望者に1時間の筆記試験を受けさせる（試験内容は、Gilt.com/techに掲載されていた）。面接をより効率よく進めるためだ。志望者はオフィスに面接に来る前に試験を終えておく。筆記試験の目的は、仕事のスピード、経験と技術スキルを判断するためだが、「思わず『え、何これ？　この試験で何が見たいんだかさっぱりわからない』とポロリと本音をもらす人がいる。試験をするのは、スキルよりむしろそういうところで人柄を見るほうが大きいかもしれない」とマイクは言う。
・「そのためには、業界で評価の高い会議のスポンサーになり、そこで講演することが必要だった：とマイクは説明する。ギルトの技術部門は「ギルト・テクノロジー」というブログまで開設し、エンジニアとして働いているギルトの従業員の質の高さを示し、取り組んでいる仕事がどれだけやりがいがあるかを紹介している。マイクは言う。「そうやってアピールするうちに、ギルトで働きたいと言ってくる人のタイプが変わってきた。私たちがやっている仕事に興味がある、一緒にその仕事をしたい、と言う人が増えたんだよ。ギルトで働く人たちがかっこよく見えて、自分も仲間入りしたいと思うようになった」
・「最高のエンジニアは職探しなんかしない。人生で1回も採用面接に行ったことない人が大半なんだ」
・自分たちが採用した人たちが、創業チームと似たようなタイプばかりであることを私たちは発見した。おっと、これは問題だ。これでは組織としてバランスが悪くなる。その上、アレクシス、マイクとアレクサンドラ、そしてケビンはマイヤーズブリッグスの性格テストで、全員同じタイプと診断された。
・ブランドパートナー以外の第三者との取引は、ブランドから書類で同意書をもらえたときだけにする。たしかにこの決断によって、私たちのような急成長企業はもっとむずかしい立場に追い込まれるだろう。しかし、この決断を悔やんだことは一度もない。
・CEOになってからも、アレクシスは好んで10センチヒールを履き、女らしい服装を貫いた。だが、彼女は伝統的に男性的とされてきた特徴も持っている。それが彼女のリーダーシップのスタイルをユニークなものにしている。
・アレクシスはみんなから好かれなくても気にしない。人に嫌われても決断を通す勇気は、真のリーダーにとって重要な資質だ、と彼女は信じている。アレクシスが事業の成功のためなら、どれほど反対が多くても自分の意見をタフに押し通す姿に、アレクサンドラはいまだに感嘆する。
・ギルトのチームを築いていく中で、自分が決めた採用のミスも躊躇なく認めた。たとえスキルがある人でも、企業文化に合わない（もっと悪いことに、周囲に悪影響を及ぼしかねない）と見ると、チームから「取り除いた」。急成長を遂げる会社にあることだが、ギルトも採用に関してよくミスを犯した。
・いい意味で、私たち全員が驚いた発見がある。それは、面と向かって率直に意見を言っても、案外人は平気なのだ、ということだ。そして人は誰もが、真剣に他人の話に耳を傾けるのだ、ということも発見した。たとえ「自分を変えろ」という手厳しい意見を言われても、人には真摯に受け止める用意がある。
・アレクシスが悩んでいることは、アレクサンドラでさえほとんど気づかなかった。従業員に自分が抱えているストレスを見せないように彼女は気を配っていた。リーダーの態度はチームにもろに影響する。リーダーが他人を批判的に見る傾向があったり、仲間に過剰な競争意識を持ったりすると、社員も同じように振る舞うようになる。アレクシスは、リーダーとしての最高の資質は、冷静さ以上に首尾一貫していることだと信じている。
・（スーザン・リンからのトップに立つ人へのアドバイス）怒りを感じたときには絶対に人と話さない　「大きく深呼吸して、むずかしい話ができる準備が整うまで気持ちを落ちつけなさい」とスーザンはアドバイスする。「『明日お話しましょう』と言って、話をいったん打ち切ること。そして準備する。誰かと厳しい話をしなくてはならないとわかったら、私は必ずメモを用意することにしている」
・（続）「私はこれまでの人生で、いったい何回、『とんでもないことをしでかしてしまった。もう終わりだ』と思ったかわからない。でも、一生懸命働き、かなり能力もある人が下す決断は、いいことが悪いほうを上回るもの。1回のミスが致命的になることはない。そう思うようになってからは、失敗を悔やんで眠れない夜はなくなった」。失敗から立ち直るためには、いさぎよく失敗を認め、どうすれば取り戻せるかをすばやく説明し、そして行動することだ、とスーザンは言う。
・ミッキーはいきなり受話器をつかみ、内線で社内に呼びかけた。J・クルーのオフィス中に聞こえる車内放送で、ミッキーがそんなふうにしょっちゅう呼びかけているのはあきらかだった。（中略）「ヘイ、今、俺はギルトとかいう会社の人と話をしているんだが、何か知っているか？　そうだ、ギルト・グループだ。聞いたことがあるやつは俺まで電話しろ」
・ギルトのニュースは数時間のうちに数百万の日本人に伝えられ、5万2000人が会員登録した。記者会見の模様はその夜と翌朝の5つのニュース番組で取り上げられ、新聞6紙が報じた。

傑出した成功はどこからくるのか、に取り組んだ力作。取り組んだというより才能を否定し、成功するには、正しい気構えで目的性を持って対象に辛抱強く取り組むこと「のみ」が必要である、と豊富な事例をもとに繰り返し主張しています。

著者自身が卓球の元イギリスチャンピョンであり、その体験から環境や優れたコーチがすべてであり、才能は関係なかったと言います。また、子ども3人をすべて世界チャンピョンに育てた事例なども紹介され、確かに才能よりも努力の方が重要であるというのは確からしさを持っていると思いました。

本書には様々な事例がでてきますが、しかしそれで才能がまったく関係ないのかと言われると、そこまでの説得材料はないというのが本書の感想です。

さらに言えば、ダンカン・ワッツは「偶然の科学」で、成功の予測不可能性の実証を示しており、これによれば、傑出したものが成功するのではなく、成功したからこそより傑出していると世界から捉えられます。努力で成功確率をあげることはできるが、成功するかどうかは時の運に相当部分が左右されます。

と考えていくと、努力のみが成功の必要十分条件だという著者の主張はかなり危ういと思わざるをえません。

しかし、現実には、才能も運もコントロールできないわけなので、正しく努力する他ないわけです。だからこそ自分が好きで寝食忘れて取り組める対象を探すのが大切だと思うし、成功には努力だけでは必要十分でないと分かっていてもやり続けるしかない。

アーセン・ベンゲルはこう語っている。「できるかぎりのパフォーマンスをするには、論理的な正当化をはるかにこえる強さで信じることを自分に教えてやらなければならない。この非合理的な楽観能力を欠く一流選手はいない。そして合理的な疑いを心から取り払う能力なしに、最大限の力を発揮できたスポーツマンもいないのだ」。

この言葉は非常に正しいし、そうありたいと思います。

しかし、それではすべてのひとが自らを信じ切って最高のパフォーマンスを発揮して、成功をおさめることができるかといえば、それはあり得ない。成功するには才能も努力も運も必要で、本来あり得ないほどすごいことであり、だからこそ尊い、これが一般的な見方であるし、真実であると思います。

どうも著者は自らが非合理的に信じ、努力し続け、かつ結果を出すことに成功した傑出した卓球プレイヤーであったからこそ、だれでもできると考えて（信じて）しまっているのではないかなと思いました。一流選手としての経験が、眼を曇らせているのではないかと。

全体としてはおもしろい事例もたくさんあり、視点としては非常に勉強になるのですが、個人的にはダンカン・ワッツや「ブラック・スワン」のタレブのような身も蓋もない世界観の方が好きだし、真実を捉えてると思います。

そして、自分としてはその非情な世界の中でもがくことをやっていきたいと思ってます。

＜抜粋＞
・スポーツの世界は実力主義だと思いたがる人が多いーー成功するのは才能と努力のおかげだと。でも、じつは全然そんなことはない。
・20歳になるまでに、最高のバイオリニストたちは平均一万時間の練習を積んでいた。これは良いバイオリニストたちより2000時間も多く、音楽教師になりたいバイオリニストたちより6000時間も多い。この差は統計的に有意どころか、すさまじいちがいだ。最高の演奏家たちは、最高の演奏家になるための作業に、何千時間もよけいに費やしていたわけだ。　だが、それだけではない。エリクソンはまた、このパターンに例外はないことを発見した。辛抱強い練習なしにエリート集団に入れた生徒は一人もいなかったし、死ぬほど練習してトップ集団に入れなかった生徒もまったくなし。最高の生徒とそのほかの生徒を分かつ要因は、目的性のある練習だけなのだ。
・しばしばそれは、ものの二、三週間ほど、あるいは二、三か月ほど、あまり身を入れずにやってみた結果にもとづいた発言だったりする。科学の示すところでは、傑出性の域に突入するには何千時間もの練習が必要なのだ。
・不思議なことに、トップクラスの意思決定者たちーー医療でも消火活動でも軍指揮官等々でもーーは、予想外の要因にもとづいて意思決定をしているわけではなかった。彼らはそもそも選択などしていないようだった。そのときの状況をちょっと考えて、代替案などいっさい検討せず、パッと決断してしまうのだ。自分がじっさいにおこなった行動をどういう理由でとったのか、説明すらできない人もいた。
・一流スポーツ分野を見てまわって、トレーニング法のはてしないかのように見受けられるトレーニング法の多様さに圧倒されるのは簡単だ。だが一皮むけば、すべての成功しているシステムには一つの共通点があることに気づかされる。目的性訓練の原理を制度化しているのだ。最大の卓球王国である中国にはマルチボール・トレーニングがあるし、もっとも成功しているサッカー王国ブラジルにはフットサルがある。
・だが念入りな研究の結果、創造的なイノベーションは一貫したパターンをたどることがわかった。傑出性と同じで、目的性訓練の苦難から生まれるのだ。エキスパートは、自分の選んだ分野にとても長いことひたっているために、創造的なエネルギーが充満するとでも言ったらいいだろうか。べつの言い方をすれば、ひらめきの瞬間は晴天の霹靂ではなく、専門分野に深く没頭したあとに湧きおこった高潮なのだ。
・創造性の10年ルールは人間のあらゆる取り組みにおいて見受けられる。131人の詩人を対象としたカーネギーメロン大学のジョン・ヘイズの研究によると、全体の80パーセントが、もっとも創造的な作品の執筆に取りかかる前に10年以上の持続的な準備を要していた。著名な科学者たちを徹底的に研究したアリゾナ大学の心理学者アン・ローは、科学的創造性とは「勤勉な取り組みによる機能」であると結論づけている。
・やはり創造性のひらめき理論の見本とされることの多い芸術家、ミケランジェロが述べているとおりだ。「これほど熟達するまでにどれほど熱心に取り組まなければならなかったか、人びとが知ったなら、さほどすばらしいとは思ってくれまい」。
・十三世紀には、数学を習得するには30〜40年かかると考えられていた。現在ではほぼすべての学生が解析学を習得している。だが、それは人類がかしこくなかったからではない。数学の手法と教育が洗練されたからだ。
・ジャクソンと同じ誕生日の学生たちの動機水準は少々上がったり、はね上がったりしたどころではない。激増したのだ。誕生日が同じ学生たちは、そうでない学生たちに比べて65パーセントも長く解けない難問に取り組み続けた。
・マイケル・ジョーダンがこう言うコマーシャルだ。「9000回以上シュートをミスした。300回くらい負けた。勝利を決めるシュートをまかされて、26回はずした」。　このメッセージに困惑した人は多かったが、ジョーダンーー成長の気がまえの生きた証拠ーーにとっては、深みのある断固とした事実だ。史上最高のバスケットボールプレーヤーになるには、失敗を受け入れなければならない。「精神的なタフさと佑樹は、身体的な強みをはるかにまさる」と、ジョーダン。「ぼくはずっとそう言ってきたし、そう信じてきたよ」。
・ポロティエリーは努力をほめ、けっして才能をほめない。機会があるたび練習がもつ変化の力に賛辞をおくり、プレイが途切れるたびに苦労が肝要であることを説く。そして生徒の失敗を良いとも悪いともみなさず、ただ向上の機会ととらえる。「それでいい」と、フォアハンドを大きめに打ってしまった生徒に彼は言った。「いい方向に向かってる。失敗じゃない。そうやって返すんだ」
・エンロンの戦略には二つの異なる理由から不備があった。一つはマッキンゼーが積極的に推奨したまちがった前提をもとにしていたこと。つまり、才能が知識よりも重要だという発想だ。これはでたらめだ。第一章で見たように、複雑性を特徴とするあらゆる状況ーースポーツだろうとビジネスだろうとなんだろうとーーでは、うまい意思決定を推進してくれるのは、生得的な能力ではなく、豊富な経験でしか構築できない知識なのだ。　だがエンロンの戦略は、さらにたちの悪い欠陥をもっていた。エンロンの中心的哲学は生産性をそこなっただけでなかった。とても特殊な文化をつくりあげることにつながった。個人の発達より才能をたたえる文化。学習は能力をつくり変えられるとする考え方をあざける文化だ。固定した気がまえを推奨し、育て、最終的には定着させた文化である。
・アーセン・ベンゲルはこう語っている。「できるかぎりのパフォーマンスをするには、論理的な正当化をはるかにこえる強さで信じることを自分に教えてやらなければならない。この非合理的な楽観能力を欠く一流選手はいない。そして合理的な疑いを心から取り払う能力なしに、最大限の力を発揮できたスポーツマンもいないのだ」。
・顕在記憶システムから潜在記憶システムへの遷移には、大きな利点が二つある。第一に、熟練者は、複雑なわざを構成する各部分を滑らかな一つのかたまりにまとめあげられる（中略）。これは意識的にやるのは不可能だ。意識が処理しなければならない関連し合った変数が多すぎるからだ。そして第二に、そちらに気を取られずに済むために、技能のより高度な側面、つまり作戦や戦術に集中させてくれる点だ。
・問題は注意が足りないことではなく、注意しすぎることにあった。意識的な監視が潜在的システムの滑らかなはたらきを台なしにしていたのだ。異なる運動反応の順序づけとタイミングが、初心者並みにばらばらになっていた。事実上ふたたび新米になってしまったのだ。
・（外国語を聞く時）聞こえてくるのは支離滅裂で理解できないノイズの洪水で、切れ目も構造もわからない。視力を回復したばかりの人間が顔を見ようと試みるのは、ちょうどこんなものだ。友人を見つめていても、見えるのは混乱ともやだけ。なぜなら、意味のある知覚を生み出すトップダウン知識が欠けているからだ。　ここで重要なのは、知識はたんに知覚を理解するためには使われていないということだ。知識は知覚に組み込まれている。偉大なイギリス人哲学者ピーター・ストローソン卿は語っている。「知覚には概念が浸透しているのだ」
・アリの政治的、文化的な影響はリングのなかで獲得したものではない。リングを超越できたことから獲得されたのだ。彼のこぶしは基盤を提供したが、黒人過激主義を述べることで白人多数派に恐怖を植えつけたことが、20世紀アメリカ史の方向を変えるのに役立ったのだ。（中略）つまるところ、黒人は知的に不足しているというステレオタイプをたたきつぶす力をアリが示したために、世界は震撼したのであり、彼が白人のあごをくだく能力をもっていたためではない。

「イノベーションのジレンマ」のクリステンセン教授の最終講義。ビジネスでの豊富な事例からライフ、すなわち人生に対する戦略を考えるという意欲作。それぞれのストーリーは非常におもしろくて、それを人生論に転換する著者の持論も勉強になりました。

ただ、書かれている結論は割りと普通ではあり、かつ人生というのはすべての人にとって違うものなので最終的には自分で判断する他ない。ストーリーはあくまでストーリーと割りきって頭の片隅においておくくらいがちょうどいいなと改めて思いました。

＜抜粋＞
・戦略は一度限りの分析会議で決定されるようなものではない。たとえば上層部の会議で、その時点で得られる最良のデータや分析をもとに決定されるのではない。むしろそれは持続的で、多様で、無秩序なプロセスなのだ。このプロセスを適切に進めることは、本当に難しい。意図的戦略と新たな創発的機会は、資源をめぐって互いと争うからだ。一方では、成功している戦略があれば、それに意図的に集中して、全員の取り組みを正しい方向に向けなくてはならない。だが反面この集中のせいで、次の大きな潮流になるかもしれないものを、妨げになるとして、却下してしまうおそれがある。
・企業が戦略を立てる方法を見ていてわかるのは、始めのうちは有効な戦略を見つけるのは難しいが、だからと言って成功できないわけではないということだ。むしろ企業が成功できるかどうかは、有効な手法を見つけるまで、試行錯誤を続けられるかにかかっている。
・人生のなかの家族という領域に資源を投資したほうが、長い目で見ればはるかに大きな見返りが得られることを、いつも肝に銘じなくてはならない。仕事をすればたしかに充実感は得られる。だが家族や親しい友人と育む親密な関係が与えてくれる、ゆるぎない幸せに比べれば、何とも色あせて見えるのだ。
・皮肉にもホンダが成功したのは、当初の台所事情があまりにも厳しく、利益モデルが見つかるまでの間、気長に成長を待つほかなかったからだ。もしアメリカ事業により多くの資源を配分する余裕があったなら、たとえ儲かる見こみはなくても、さらに多額の資金をつぎこんで大型バイク戦略を追求していたかもしれない。これは投資という観点から言えば、「悪い金」にあたる。だが実際のホンダには、スーパーカブに注力する以外、ほとんど打つ手がなかった。生き延びるには、小型バイクのもたらす利益がどうしても必要だった。これが、ホンダが最終的にアメリカで大成功を遂げた、一番の理由だ。ホンダはやむを得ない事情から、理論に忠実な方法で投資をするしかなかったのだ。
・リズリーとハートの研究では、子どもたちが学校にあがってからも追跡調査をした。子どもたちに語りかけられた言葉の数は、彼らが生後30ヶ月に聞いた言葉の数とも、成長してからの語彙と読解力の試験の成績とも、強い相関関係があった。
・意外に聞こえるかもしれないが、人間関係に幸せを求めることは、自分を幸せにしてくれそうな人を探すだけではないと、わたしは深く信じている。その逆も同じくらい大切なのだ。つまり幸せを求めることは、幸せにしてあげたいと思える人、自分を犠牲にしてでも幸せにしてあげる価値があると思える人を探すことである。わたしたちを深い愛情に駆り立てるものが、お互いを理解し合い、お互いの用事を片付けようとする努力だとすれば、その献身を不動のものにできるかどうかは、わたしの経験から言えば、伴侶の成功を助け、伴侶を幸せにするために、自分をどれだけ犠牲にできるかにかかっている。
・相手のために一方的に何かを犠牲にすれば、相手との関係を疎ましく感じるようになると思うかもしれない。だがわたしの経験から言うと、その逆だ。相手のために価値あるものを犠牲にすることでこそ、相手への献身が一層深まるのだ。
・企業が生き残るには、企業戦略を支えるものごとを、従業員に優先させなくてはならない。そうでなければ、従業員は企業の基盤をゆるがすような決定を下してしまうことがある。
・優先事項は、子どもが何を最も優先させるかを決定づける。実際、これはわたしたちが子どもに授けられる能力のなかで、最も重要なものかもしれない。
・従業員が選択した方法が、問題解決に役立っているとき（完璧である必要はなく、十分な成果をあげればよい）、文化が醸成される。文化は社内の規則や指針という形をとり、従業員はこれをもとに選択を下すようになる。（中略）このことの何がよいかと言えば、組織が自己管理型になることだ。従業員に規則を守らせるために、管理職が逐一監視する必要はなくなる。全員がなすべきことを直感的に進めていく。
・家族に思いやりが含まれる問題に初めてぶつかったとき、その解決策を選ぶように手助けし、それから思いやりを通じて成功できるよう手を貸してやろう。また子どもが思いやりの選択肢を選ばなかった場合は、そのことをたしなめ、なぜ選ぶべきだったかを説明する。
・わたしたちが人生で重要な道徳的判断を迫られるときには、どんなに忙しいときであろうと、またどんな結果が待っていようと、必ず赤いネオンサインが点滅して、注意を即してくれると思っている人が多い（中略）問題は、人生がそんなふうにはできていないことだ。
・「ぼくがほしかったのは……成功だ」と彼はBBCに語っている。彼の動機は金持ちになることではなく、いつまでも成功者と見られたいという願望だった。リーソンは最初の損失がこのイメージをゆるがしたときから、シンガポールの刑務所の独房に直結する道を歩み始めた。
・ほとんどの人が「この一度だけ」なら、自分で決めたルールを破っても許されると、自分に言い聞かせたことがあるだろう。心のなかで、その小さな選択を正当化する。こういった選択は、最初に下したときには、人生を変えてしまうような決定には思われない。限界費用はほぼ必ず低いと決まっている。しかしその小さな決定も積み重なると、ずっと大きな事態に発展し、その結果として、自分が絶対になりたくなかった人間になってしまうことがある。わたしたちは無意識のうちに限界費用だけを考え、自分の行動がもたらす本当のコストが見えなくなってしまうのだ。
・あなたも本書の助言を最大限に活かすには、人生に目的をもたなくてはいけない。

サイバーエージェント社長藤田さんの新作。僕がちょうどウノウで会社をやっていた時期とほぼ重なる時期ですごくリアルタイム感があっておもしろかったです。全体的に苦境から成功への物語にも関わらず暗いトーン。藤田さんが愕然としたり、孤独感を告白したり、嫉妬に駆られたりしている姿が正直に告白されています。

僕は起業家である自分を一つの自分というように捉えていますが、藤田さんは起業家であることがすべてというのがよく分かって印象的でした。起業家だけであろうとすると、やはり数字が重要であるし、他社と比べたり、孤独感も感じるだろうと思います。

僕も起業家としては感じます。が、そうでない自分の部分も大きいので、そこまで強く孤独感に苛まれたり、嫉妬したりしないんだろうなと思いました。

そういう意味で、藤田さん＝起業家なので、「起業家」というタイトルはまさにぴったりだなと思いました。純粋な起業家というのはどういうひとなのかを知りたい方にオススメです。

＜抜粋＞
・しかし、赤字企業の経営者で、株価を低迷させ、社会的な評価も落としていたこの時期、将来を語ろうにも、誰一人として私の話に耳を傾けてくれないというのが現実だったのです。　何を言ってもそれは泣き言にすぎませんでした。　将来への道を探し続ける時、私はいつでも一人きりでした。
・メディア事業をやると言っても、自分のキャリア上、メディア事業の実績がない。実績がないのに自分でやらず人任せ、人任せだから自信を持って周囲を説得することもできない。「何かがおかしい」と思いながら手を打てない。　なにもかもが中途半端でした。
・未知の分野で経験者がいないにもかかわらず、その頃多くの人が信じていた、　「既存の業種での経験が、未熟なネット業界で活きる」　という考えは、先行きが見えず、不安な世界ではもっともらしく聞こえました。　しかし、現実はむしろ逆でした。
・孫社長や三木谷社長は、大先輩だし焼き餅を焼く気にもなりません。でも堀江さんは違う。同世代だし実績も同じようなものなのに。　しかし、嫉妬してみたところでなんの足しにもなりません。　私は起業してから初めて、同世代のライバル経営者に引き離され、置いていかれるような感覚を味わいました。
・会話の中で、その女性社員がプライベートのブログはアメーバではなく、他社のブログを使っていたことが判明しました。　この事実が分かった瞬間に私は愕然としました。　いえ、腹が立ったのです。　アメーバのサービスを担当している人間が、アメーバを使っていなくて、ユーザーにとって良いものを作れるはずがありません。
・その頃の私は、なるべく社内でイライラした姿を見せないようにしていたつもりなのですが、そのストレスからか、夜は浴びるように酒を飲み、眠りにつく直前まで自宅で葉巻を吸い続ける毎日でした。　どんなに遅く帰宅してもそこから酒を葉巻をやり始め、頭が朦朧としてくるのを待ちました。仕事のことを考えると怒りや焦りで頭が冴えてしまい、まさに気絶するように頭のスイッチが切れないと眠れなかったのです。
・黒字化した時、私の胸に去来した想いはただ安堵感だけでした。　何か達成感のようなものが湧き上がるのだろうか、とも思っていましたが、特別な感情はなく、その時にはもう次の目標のことが頭の中の大半を占めていました。

家入さんが金持ちになって激しく使って、それでお金が教えてくれたことのまとめ。僕もお金って「選択肢の違い」なのかなと思います。時間とか快適さとかが買える。でも僕は身体が弱いのでそれだけでもとてもうれしい。無理しなくて済むから。

ただこの本で改めて一番思ったのは、家入さんがとにかく常にいろいろ考えて、チャレンジしているんだなぁということです。普通自分のスタイルを見つけたらずっとそのやり方を続けたくなるものだと思います。僕もそれじゃいけないと思って、世界一周とか意識的にまったく違うことをしてるつもりですが、なかなか家入さんほど変わるのは難しい。

しかもそれで、LivertyのBASEみたいに結果が出始めてるからすごい。僕も周りに刺激を与えられるようにがんばろうと思いました。とりあえず今作ってるアプリを出すとこから。

＜抜粋＞
・時間がないと、何かに追われるばかりで立ち止まって考えることができない。思考停止して、よくないループに入ってしまう。どこかで断ち切らないと、ずっと思考停止のまま、何かに追われるだけの人生になってしまう。じゃあ、どこかで断ち切るっていっても、それを考える時間もなくて、もう本当に負のループ。
・お金の「ある・ない」の違いって、人生における取り得る選択肢の違いかもしれない、と改めて思う。「何かをやりたい」とか「何かが欲しい」と考えた時に、その取り得る選択肢が違うだけ。　例えば、お金があることで「時間を買える」　移動する時に「タクシー」という選択肢ができる。
・飲み代がとにかくすごかった。その時、毎月の飲み代が2000万円。今から考えるとすごいよね。その時はもう単純に、毎日毎日経営者の友人をたくさん集めて、女の子を呼んで、高いお酒をガンガン頼んで、音楽をバンバンかけて、毎日がパーティーだった。
・だけど、僕はフォロワーや世間的な評価を、何もせずに手に入れたわけではない。いろいろ僕が前のめりで活動してきた結果、応援してくれる人たちを見つけてきたし、そうやって評価につなげてきた。これは僕が自分の力で勝ち得た、大切な財産だ。
・まだ構想中だけど、Livertyでは学校を作りたい。従来の高校とか大学とかで学べなかったような、発想のところから一緒に考える授業。ウェブデザインの技術的なことやビジネスだけを教えるのじゃなくて、発想法やモノづくりの考え方から教える。
・勝者になると天狗になって、変なプライドができそうなものだけど、会社のことでいくら自信が持てても、さっきも言ったようにコンプレックスがあるせいで、僕は僕自身のことにずっと自信がないままだ。そういう意味では、おかげで勘違いせずに、いいバランスを持ててるのかもしれない。
・カフェを始めてお金があった当時、飲みに行ってポンポンお金を使うと、周りが僕のことを「金持ち」として見てくれるのが気持ちよかった。お金のなかった小さい頃の僕が、満たされるような気がした。友人を呼んで支払いは全部僕が出す。知らない人の分まで払った。もう、ただ「金持ち」の優越感に浸りたいためにやっていた。

著者ダンカン・ワッツは物理学者から社会学者に転身したという変わり種のコロンビア大学教授。物理学が一つの体系を築いているのに対して社会学はそうなっていないという話から始まり、様々な事例で、それはなぜで著者はどのように考え、解決しようとしているのかを書いています。

文章そのものは難しくないのですが、元物理学者ならではの厳密な論理により組み立てられていて哲学書を読んでいるようです。通常この手の本は、新たにこんなことが分かった、証明された、という論調なのに加えて、何が分かっていないかまで踏み込んであり、論理に奥行きがあるのが素晴らしいです。

個人的にものすごい多くの気づきがあって、まだぜんぜん消化しきれてないのですが、ひとつだけ。

ロールズは、自分が社会経済上のどの階層に属するかを前もって知らないとき、どのような社会で生きていくのを選ぶかと問うた。非常に裕福な人々にはいれる見こみはきわめて少ないので、合理的な人間ならわずかな人々が非常に裕福で多くの人々が非常に貧しい社会よりも、平等主義の社会、つまり最も貧しい者でもなるべく豊かになれる社会を選ぶはずだとロールズは推論した。

ノージックはロールズの主張を大いに問題視したが、その大きな理由は、ロールズが個人の成果の少なくとも一部をその人物の努力ではなく社会に帰していることだった。もし個人が自分の才能や努力の産物を所持しつづけられないのであれば、自由意志に反して他人のために働かされるのと同じであり、自分自身を完全には「所有」できないとノージックは論を進めた。だから課税も、そのほかの富の再配分の試みも、道徳にかなった奴隷制に等しく、それゆえいかなる恩恵を他人に与えようとも認められない。

確かにロールズが言うように生まれ、才能、機会にせよ不平等が本質的に偶然によるのならば、社会はリバタリアン的なものではなく平等主義的であるべきなのかもしれません。

が、ここには人類の進歩を推し進めるために努力し、結果を出した人間への評価が考えられていません。もし成功しても名声はともかくとして、平等社会の名のもとに、富も平準化されてしまうのだとしたら、人類の進歩へ貢献したひとへのリスペクトが足りていないと思います。

しかも、国家という仕組みがある以上、能力のあるひとがより税金が安く能力を発揮しやすい国への移住するのは防げません。だから結局完全なる平等社会は実現できず、より世の中はリバタリアリズムな社会になっていくはずです。

もちろん最低限の生活の保障は得られるべきだと思うけれども、それ以上の税金での搾取はやはりリバタリアンからすると受け入れ難い。ましてや国家予算における不正を防ぐ手立てがない現状では。

われわれの個人としての行動が、社会的関係のネットワークに逃れようもなく埋めこまれているとするサンデルの主張は、公正と正義に関する議論だけでなく、道徳と美徳に関する議論にも影響を及ぼす。実際、サンデルは対立する主張を道徳面から評価せずに何が公正かを決めることはできないと論じている。そしてそのためには、社会制度の道徳的な目的を明らかにしなければならない。

ただ、よく分かったのは、サンデルが一世を風靡して、なぜ受け入れられたのかというと、能力や努力だけではどうにもならないことがある、という事実を世の中の多くのひとが感じているからだということです。

しかし、サンデルの哲学では結局のところどこまでを保障するかは道徳による社会的な合意によることになりますが、道徳というのは確かなようで、実はすごく移ろい易い。だから、結局のところシステムの抜け穴を見つけて甘い汁を吸う不正な輩が出てくることになります。

現状では世界は全体で見れば貧しいし、止む負えない部分もあります。ただ世の中が豊かになりグローバルになればなるほど、国家が税金に頼る部分も少なくなり、リバタリアン国家が台頭してくるのではないか、というのが僕の今の考えです。

本書ではその他、成功の不確実性の証明やそれに対する対抗手段など素晴らしい考察もあり、非常におもしろいです。内容は先も書いたようにかなり重厚なのですが、今後の世界を生き抜く上で非常に示唆に富んでいるのですべての方におすすめしたいと思います。

参考）「それをお金で買いますか――市場主義の限界」マイケル・サンデル

＜抜粋＞
・こうした物語は冷静な説明の形をとっているため、われわれはそれに予測の力があるかのように扱う。このようにして、われわれは自分自身を欺き、不可能なはずの予測ができるかのように信じこむ。　したがって、常識に基づく推論はただひとつの決定的な限界ではなく、複数の限界が組み合わさったものに悩まされている。そしてそれらはすべて補完関係にあり、さらにはお互いを覆い隠している。その結果、常識に基づく推論は世界に意味づけをするのは得意だが、世界を理解するのは必ずしも得意ではない。
・（続き）しかし、われわれは常識がまさに神話のような働きをするとは思っていない。常識に基づく解釈は、人々が置かれた状況に対して都合のいい説明を与えることで、日々の営みをつづけていくための自信を与え、自分が知っていると思っていることは果たしてほんとうに真実なのか、それともただの思いこみなのかと逐一悩むことから解放してくれる。　だがその代償として、われわれは物事を理解していると自分では思いながらも、実際はもっともらしい物語でごまかしているだけだ。そしてこの錯覚のせいでわれわれは、医学や工学や科学の問題を扱うように社会の問題も扱おうとは考えず、結果として、常識が実は世界の理解を妨げてしまっている。
・人々がなんらかの形で金銭的な報酬に反応することにはほぼ異論の余地がないものの、望ましい結果を引き出すために実際にそれをどう用いるべきなのかはわかっていない。数十年にわたる研究のすえ、金銭的インセンティブは仕事ぶりにはほとんど関係ないと結論した経営学者もいる。　しかしながら、この教訓を何度指摘しようとも、経営者や経済学者や政治家はインセンティブを利用すれば人間の行動を左右できるかのような顔をしつづけている。
・われわれは芸術作品をその特質に基いて評価しているように思えるが、実は反対のことをしている。つまり、まずどの絵が最高かを決めたうえで、その特質から評価基準を導き出している。こうすれば、すでに知っている結果を一見すると合理的かつ客観的な形で正当化するのに、この評価基準を引き合いに出せる。しかし、これがもたらすのは循環論法である。われわれは＜モナ・リザ＞が世界で最も有名であるのはXとかYとかZとかの特質を備えているからだと言い張る。だがほんとうのところは、＜モナ・リザ＞が有名なのはそれがほかの何よりも＜モナ・リザ＞的だからだと言っているにすぎない。
・常識は、「ハリー・ポッター」シリーズは3億5000万人以上が買ったくらいなのだから、特別にちがいないと教えている。たとえ、出版を見送った半ダースばかりの児童書の出版社が、当時はそう思わなかったにせよ。そしてどんなモデルも、あらゆる形で単純化した仮定をせざるをえないので、常識を疑うかモデルを疑うかの選択を迫られたとき、われわれはいつも後者を選ぶ傾向がある。
・どの曲が最も人気を集めたか、つまりヒット曲になったのかは世界によって違っていた。言い換えれば、社会的影響を人間の意思決定に持ちこむと、不均衡性だけでなく予測不可能性も増していた。この予測不可能性は、サイコロの表面を仔細に眺めてもどの目が出るかを予測する役には立たないのと同じで、曲の情報をもっと増やしても解消されなかった。予測不可能性は市場そのもののダイナミクスにもとから備わっていたのだ。
・「ハリー・ポッター」シリーズや＜モナ・リザ＞が独自の特徴を備えているのとまったく同じで、フェイスブックも独自の特徴を備えており、それらはみな独自の結果をともなっている。とはいえ、こうした特徴が何か有意な形でその結果の原因になったとは言えない。
・シミュレーションで大きな連鎖が起こったときはいつも、だれかそれを起こす人物がいなければならなかったのは当然の事実だ。そういう人物はなんら特別でないと思っていても、やはり少数者の法則にまさしくあてはまるように思える。「仕事の大半をこなすわずかな割合の人々」という考え方である。しかしながら、われわれがシミュレーションから知ったのは、こうした個人に特別なことなどほんとうはまったくないということだった。われわれがそのように設定したからである。
・われわれの結論を言うと、エネルギーや人脈によって本をベストセラーにしたり製品をヒットさせたりできるほどの影響力の強い人物は、十中八九タイミングと状況の偶然によって生まれる。いわば「偶然の重要人物」なのである。
・その世界のキム・カーダシアンにあたる人物たちはたしかに平均より影響力があったが、非常に高くつき、買い得ではなかった。情報を広めるうえで最も費用対効果が高かったのは、影響力が平均かそれより小さい、われわれが一般のインフルエンサーと呼んだ個人の場合が多かったのである。
・イラク戦争がヴェトナム戦争やアフガニスタン紛争とそのまま比較できるとはだれも思わないし、だから一方の教訓を他方にあてはめようとするのは用心しなければならない。同様に、＜モナ・リザ＞の成功を研究すれば現代の芸術家が成功するかしないかも判断できるとはだれも思わない。にもかかわらず、われわれは歴史から教訓を学べるとたしかに思っているし、実際よりも多くを学んだかのように思いこみがちだ。
・われわれは結果の原因をひとりの特別な人間に求める誘惑に駆られるが、この誘惑はわれわれがそのような世界の仕組みを好むからであって、実際にそのような仕組みになっているわけではないことに留意しなければならない。
・歴史の説明は、起こったことを公平かつ客観的に述べている「だけ」だとよく言われるからだ。しかし、バーリンとダントがともに論じるとおり、起こったことをありのままに述べるのは不可能である。これはおそらくもっと大切なのだが、起こったことをありのままに述べても、歴史の説明が目的とするのは過去の出来事を再現するというより、なぜそれが重要なのかを明らかにすることなのだから、その目的にかなわない。そして何が重要で、なぜ重要なのかを知るには、結果として何が起こったかをたしかめるしかない。
・物語と理論の混同は、常識によって世界を理解しようとするときの問題の核心を突いている。すでに起こったことを理解しようとしているだけであるかのようにわれわれは言う。だがその舌の根も乾かぬうちに、自分が学んだと思っている「教訓」を未来に実行するつもりの計画や政策に応用する。物語を作ることから理論を組み立てることへの切り替えは、非常にたやすく直観的にできるので、われわれはほとんどの場合、切り替えていることを自覚さえしない。だがこの切り替えは、ふたつが根本からちがうもので、目的も異なれば証拠の基準も異なることを見落としている。だから、物語としての出来に基いて選ばれた説明が、未来の傾向や趨勢を予測する役には立たなくても、驚くにはあたらない。
・過去に目を向けるとき、われわれは起こったことしか見ない、つまり起こったかもしれないことが起こらなかったことには目が行き届かない。そのため常識に基づく説明は、実際は単に出来事が連続しているだけなのに、因果関係があるかのように誤解する。これと同じで、未来を考えるときも、われわれは未来が出来事の連なる一本の糸をなしていて、またそれが明らかになっていないだけであるかのようについ想像しがちである。現実には、そのような糸など存在しない。むしろ未来は可能性のある糸の束のようなもので、それについてたぐり寄せられる確率があり、われわれはいろいろな糸の確率を見積もることくらいしかできない。しかし、未来のどこかの時点でこうした確率のすべてが一本の糸に収斂するのを知っているので、重要になってくる一本の糸におのずと注目したがる。
・（注：常識からすれば立てられそうな予測が立てられない理由）第一に、常識はたったひとつの未来だけが起こると教えるので、それについての明確な予測を立てたくなっても無理はない。しかしながら、われわれの社会生活と経済生活の大部分を構成する複雑なシステムでは、ある種の出来事が起こる確率をなるべく正しく見積もることくらいしか望めない。　第二に、われわれはいつでも予測を立てられるが、常識は興味を引かない予測や重要でない予測の多くを無視し、重要な結果に注目するよう求める。だが現実には、どの事件が未来に重要になるかを予測するのは原理的にも不可能である。
・複雑なシステムについての予測は、収穫逓減の法則に大きく左右される。最初の情報は大いに役立つが、いかなる改善の見込みもすぐさま使い果たされてしまう。　もちろん、予測の精確さをわずかに改善することがおざなりにできない状況もある。たとえば、オンライン広告や商いが盛んな証券取引では、日々何万何億という予測が立てられており、巨額の金がかかっている。こうした状況では、きわめてとらえがたいパターンを利用する精緻な方法に労力と時間をつぎこむ価値はある。しかし、映画製作や本の出版や新しいテクノロジーの開発といったほかの分野のほとんどでは、年に数十か多くても数百の予測しか立てられず、その予測もたいていは意思決定の過程全体の一部分にすぎないので、わりあい単純な方法を使うだけで、限界近くまで正確な予測ができるだろう。
・（注：MDプレイヤーvs iPodについて）唯一の重要なちがいは、ソニーの選択がたまたま誤っていたことであり、アップルの選択がたまたま正しかったことだった。　これが戦略のパラドックスである。戦略上の失敗のおもな原因は劣悪な戦略にあるのではなく、優秀な戦略がたまたま誤ることにあるとレイナーは論じる。（中略）優秀な戦略は完全な成功をもたらしうるが、完全な失敗ももたらしうる。　このように、優秀な戦略が成功するか失敗するかは、すべて最初の展望がたまたま正しいかどうかにかかっている。そしてそれを前もって知るのは困難というより、不可能である。
・レイナーによれば、ほとんどの企業がかかえる問題は、取締役会や経営トップなどの経営陣が、既存の戦略の管理と最適化ーーレイナーが運営管理と呼ぶものーーに時間を使いすぎ、戦略的不確実性をじゅうぶんに考えていないことだという。経営陣はむしろ経営的不確実性の管理にすべての時間をつぎこみ、運営計画は部署の長に任せるべきだとレイナーは論じ、こう述べている。　「組織の取締役会とCEOは短期業績ばかりを気にするのではなく、事業部署のために戦略上の選択肢を作り出すことに専念すべきである」
・結局のところ、計画法としての戦略的柔軟性がかかえるおもな問題は、それが解決しようとしている問題となんら変わらない。すなわち、ある産業を形作った動向は、あとから考えると決まって自明に見えるということである。
・（注：ハフィントン・ポストの話で）これを解決するのがマレット戦略である。記事を読む人がごく少ない後ろのページでは、1000もの（あるいは100万もの）花が咲き乱れるままにする。そのうえで、題材を慎重に選んで後ろのページから高価な広告スペースのある前のページヘと昇格させ、そこからは厳格な編集管理のもとに置くというわけだ。
・真の問題は、広告主が知りたがるのは、広告が売上の伸びの原因になっているのかどうかという点にある。だが、広告主が測定するのはほぼ決まって、両社の相関関係でしかない。　もちろん、理屈のうえでは、相関関係と因果関係がちがうことはだれしも「知っている」が、実際には両者は混同されやすく、現にしょっちゅう混同されている。
・最も重要なのは、ブライト・スポットとブートストラップどちらにおいても、計画者側が考え方を改めなければならないことである。第一に計画者は、どんな問題（中略）であれ、現場の人間が恐らくその解決策の一部を有していて、それを共有する気があることを認識しなければならない。そして第二に、あらゆる問題の解決策を自力で探す必要はないことを認識したら、分野にとらわれずに既存の解決策を探すことに資源を割りあて、その解決策をもっと広く実行することができる。
・すべてに共通しているのは（中略）計画者が直感と経験のみに基づいて計画を練りあげられるといううぬぼれを捨てなければならないことだ。言い換えれば、計画が失敗するのは計画者が常識を無視したときではなく、みずからの常識に頼って自分と異なる人々の行動を推論したときである。（中略。注：これはどうすることもできないが）常識にあまり頼らず、測定可能なものにもっと頼らなければならないと覚えておくことならできる。
・一度きりしか計画を試せない場合、ハロー効果を避ける最善の方法は、行動の評価と改善をその行動の最中に全力でおこなうことである。これまでに論じたシナリオ分析や戦略的柔軟性などの計画技法は、組織がずさんな想定をあぶり出し、明白な誤りを避ける助けになるし、予測市場や意見調査は集団の知恵を利用して、結果がわかる前に計画の質を評価できる。また前章で論じたように、クラウドソーシングや現場実験やブートストラップは、何が役に立って、何が役に立たないかを組織が学び、ただちに修正する助けになる。
・これらの方法はどれも、計画の立て方や実行の仕方を改善することで、成功の可能性を高めるのが目的になっている。だが成功を保証することはできないし、保証するはずもない。したがってどういう場合でも、すぐれた計画が失敗して劣った計画が成功するときもあるのだと、つまりそれはただの偶然によって決まるのだということを心に留めておく必要があるし、だから既知の結果だけでなくそれ自体のすぐれた点からも計画を評価する必要がある。
・保険会社のAIGでボーナスを受け取ったある人物もこう述べている。　「自分はそれだけのお金を稼いだし、AIGで起こった残念なこととはいっさい関係がありませんでした」（中略）われわれの知る限り、どちらの銀行員もまったく同じゲームをしている可能性がある。　つぎの思考実験を少し考えていただきたい。毎年あなたはコイン投げをする。表が出れば「よい」年になり、裏が出れば「悪い」年になる。（中略）AIGの社員は自分がコイン投げをしているとは思っていないだろうし、このたとえもまるで理解できないだろう。自分の成功は運ではなく実力と経験と努力のおかげであり、自分の避けてきた誤りを同僚が犯したと考えている。
・人生の多くの部分は、社会学者のロバート・マートンのいう「マタイ効果」に支配されている。この名は、マタイによる福音書の「持っている人はさらに与えられて豊かになるが、持っていない人は持っているものまでもとりあげられる」という一節にちなんでいる。マタイは明らかに富のことを言っていたのだが（中略）マートンは同じルールがもっと広い意味での成功にもあてはまると論じた。個人がキャリアの早いうちに成功をおさめると、一定の構造的優位を得られるので、本来の能力にかかわりなく、その後も成功する見こみがずっと大きくなるということだ。
・社会学者でハーヴァード・ビジネス・スクールの教授であるラケシュ・クラーナも、著者の『カリスマ幻想』で、一般に企業の実績はCEOの行動よりも、個々のリーダーにはどうすることもできない業界全般や経済全体の好不調のような外部の要因によって決まってくると論じている。4章で論じたハブやインフルエンサーとちょうど同じように、成功についての従来の説明が精神的指導者の力を持ち出すのは、そういう断定を支持する証拠があるからではなく、この種の人物がいなければ、複雑で大規模な組織体がどのように機能しているのかを直感的に理解できないからだとクラーナは結論している。
・ロールズは、自分が社会経済上のどの階層に属するかを前もって知らないとき、どのような社会で生きていくのを選ぶかと問うた。非常に裕福な人々にはいれる見こみはきわめて少ないので、合理的な人間ならわずかな人々が非常に裕福で多くの人々が非常に貧しい社会よりも、平等主義の社会、つまり最も貧しい者でもなるべく豊かになれる社会を選ぶはずだとロールズは推論した。
・ノージックはロールズの主張を大いに問題視したが、その大きな理由は、ロールズが個人の成果の少なくとも一部をその人物の努力ではなく社会に帰していることだった。もし個人が自分の才能や努力の産物を所持しつづけられないのであれば、自由意志に反して他人のために働かされるのと同じであり、自分自身を完全には「所有」できないとノージックは論を進めた。だから課税も、そのほかの富の再配分の試みも、道徳にかなった奴隷制に等しく、それゆえいかなる恩恵を他人に与えようとも認められない。
・自然状態では、ノージックは正しいのかもしれない。だがロールズの主張の肝心な点は、われわれはそのような世界に生きていないということだ。（中略）生まれにせよ、才能にせよ、機会にせよ、不平等が起こる仕組みは本質が偶然の産物であるのだから、公平な社会とはこうした偶然の不利な効果が最小化される社会だとロールズは主張した。
・肝心なのは、銀行がリバタリアンならば成功の重みも失敗の重みもすべて引き受けるべきであり、さもなければロールズ主義者として自分の面倒を見てくれるシステムに税を払うべきだという点である。みずからの都合しだいで哲学を切り替えるべきではない。
・われわれの個人としての行動が、社会的関係のネットワークに逃れようもなく埋めこまれているとするサンデルの主張は、公正と正義に関する議論だけでなく、道徳と美徳に関する議論にも影響を及ぼす。実際、サンデルは対立する主張を道徳面から評価せずに何が公正かを決めることはできないと論じている。そしてそのためには、社会制度の道徳的な目的を明らかにしなければならない。
・公正の判断基準となる価値観は所与のものではなく社会の産物にほかならないというサンデルの主張は、1960年代に社会学者がはじめて唱えた、われわれが生きる社会の「現実」は当の社会によって「構築」されたものであり、なんらかの外部の世界からもたらされたのではないとする思想を映し出している。したがって、サンデルの主張は、政治哲学の根本にある問いは社会学の問いでもあるという重要な示唆を与えている。
・「おそらく」とマートンは嘆いている。「社会学は自分たちのアインシュタインを迎える準備がまだできていないのだろう。いまだに自分たちのケプラーを見いだしていないのだからーーニュートン、ラプラス、ギブズ、マックスウェル、ブランクは言うまでもなく」　したがって、社会学者は人間の行動の大理論や普遍法則を探求するのではなく、「中範囲の理論」を発展することに集中すべきだとマートンは説いた。

一般的には国家がデフォルトを起こすことなど非常に稀にように思えますが、実際はかなり多く起こっているということが豊富なデータから指し示されています。

さらに、国外債務より国内債務の方がはるかにデフォルトされやすいとか、国家がデフォルトするかどうかは、その国家の「意思」によって決まるとして、債権者の権利が非常に乏しいことが描かれています（例えば、ロシアが破綻したとき国家の財産であるルーブル美術館の美術品を放出せよとは誰も言わなかったし、実際不可能であった）。

日本も破綻するかしないか議論されていますが、本書を読む限りだと破綻する可能性はあると言わざるを得ません。起きないに越したことはないですが、その際に何が起こるのかを知っておくことは生き方の知恵だなと思います。

＜抜粋＞
・本書では、「めったに起きない」としてとかく忘れがちな現象にスポットライトを当てるべく、注意を払った。実際にはそうした現象は一般に考えられているよりはるかにひんぱんに起きているし、お互いに似通ってもいる。ところがアナリスト、政策担当者、さらには経済学者までもが、新たに起きた聞きをごく狭い視界で捉えるという好ましからぬ傾向を示す。すなわち、限られた国、限られた時期の狭い範囲から抽出した標準的なデータセットに基づいて、判断を下そうとする。債務やデフォルトを扱った学術文献や政策研究の大半が、1980年以降に収集されたデータに基づいて結論を出しているのは、こうしたデータなら入手が容易だという理由によるところが大きい。
・「今回はちがう」シンドロームの本質は、ごく単純である。この症状は、金融危機はいつかどこかで誰かに起きるもので、いまここで自分の身に降りかかるものではない、という強固な思い込みに根ざしている。われわれは前よりうまくやれる、われわれは賢くなった、われわれは過去の誤りから学んだ。それに、昔のルールはもう当てはまらない、という具合である。
・貸し手は主権国家の返済能力だけでなく返済の意思にも依存しているのであり、この事実がすでに、主権国家の破産が企業の破産とはまったくちがうことを示している。企業や個人が破産した場合、債権者には明確に規定された権利があり、債務者の資産の多くを取り上げ、将来の所得に相応の先取特権を設置することが認められている。だが国家の破産の場合には、たとえ書類上はそうできることになっていても、実際に債権者がそれを執行する力は相当に制限される。
・なぜ政府は、インフレで問題が解決できるときに、わざわざ国内債務の返済を拒否するのだろうか。言うまでもなく一つの答えは、インフレがとくに銀行システムと金融部門に歪みを生じさせるから、というものである。インフレという選択肢があっても、支払い拒絶の方がましであり、少なくともコストは小さいと政府が判断することもある。
・2007年に五大投資銀行の幹部が手にしたボーナスは、総額360億ドルを上回った。金融業界の大物たちは、この業界の高い収益率を金融イノベーションと正真正銘の高付加価値商品の賜物だとみなし、自分たちの会社がとっている潜在的リスクをひどく過小評価する傾向があった。
・こうした中、国際通貨基金（IMF）は2007年4月に「世界経済見通し」（年2回発表）の中で、グローバル経済を脅かすリスクはきわめて小さくなり、当面は何も懸念すべき材料はないとノベル。世界の金融のお目付役である国際機関が何も心配はいらないと請け合ったのだから、「今回はちがう」ことのこれほど確かな表明はなかった。

『フリー』『ロングテール』のクリス・アンダーソンが、3Dプリンタを中心として誰でも製造業＝メイカーになれる「メイカーズ」時代の到来について紹介する衝撃的な著作。

僕は前々からこの分野にすごく興味があって、2007年からCerevoでインターネット×ハードウェアのようなこともやろうとしてきたりもしました。

しかし、本書で一番衝撃を受けたのは、そのコミュニティでした。結局のところ3Dプリンタが身近になったから、メイカーズ・ムーブメントが来ているわけではなくて、出力するデジタルデータやソフトウェアを共有するようなコミュニティがあるからこそ、ムーブメントになってきているのだと思いました。

最近では、Etsyのようなウェブサービスでも、コミュニティをうまく形成し、エコシステムを作っているサービスが増えてきています。個人的には、こちらの流れに非常に注目しています。

＜抜粋＞
・メイカーボットはもっともシンプルな3Dプリンタのひとつだ。モーターは四個だけ。X軸、Y軸、Z軸を動かすモーターに加えて四個目のモーターはABS樹脂を熱で溶かし、作業用トレーまで運ぶためのものだ。メイカーボットの外枠は、レーザーカッターで切った合板を合わせたもので、プラスチック製の歯車の一部は別のメイカーボットのプリンターで作られている。内部の電子機器には、アルドゥイーノ基板が使われている。
・メイカーボットの哲学は奥が深い。レップラップの3Dプリンタ（スマートで華奢なデザイン）、アルドゥイーノのマイコン基板、CADファイルを指示に転換して3Dプリンタの三個のモーターを制御する一連のソフトウェアなど、歴代のオープンソースのプロジェクトの上にこれが築かれているからだ。ここでいう「オープンソース」とは、なんでもオープンにすることだ。電子部品、ソフトウェア、商品デザイン、製品仕様やマニュアル、それからロゴまでも。メイカーボットのほぼすべてが、コミュニティによって開発されたか、その中のだれかが自主的に作ったものだ。それは知的財産権を放棄することで、コミュニティの指示と善意による強力な保護が得られる。輝かしい実例だ。
・その違いーーひとりが発信するブログ形式のニュースや情報ではなく、コミュニティが作るサイトであることーーは、天と地ほどの大きさだった。
・確かに、ラリーファイターはバギーカーとそれほど変わらない。しかし、ローカルモーターズの電気自動車は、これまでとまったく違うものになる。そして世界的な自動車メーカーは、コミュニティによる開発モデルの力に気付くだけでなく、それを羨むことになるだろう。
・スペースXの基本的なロケット技術はNASAとそう変わらないが、生産工程のおかげで打ち上げコストは比べものにならないほど低い。請負業者、下請け、孫請けが絡んだ、航空宇宙業界の複雑な（しかも政治的な）ネットワークのかわりに、スペースXはデジタル工作ツールを使ってほとんどなんでも内製する。テクノロジーが製造業の複雑さとお役所的な構造を簡略化し、コストを10分の1にまで削減しながら、信頼性はあげている。NASAのモデルを改善するために宇宙工学の仕組みからやり直す必要はない。ほとんどのイノベーションは工場で生まれるからだ。
・いまもアメリカで作られているものは？　国内で販売される大型製品（たとえば自動車）や、価格に比べて人件費の割合が小さい高付加価値製品（たとえば飛行機）、そして価格競争にさらされれにくい特殊品（たとえば医療機器）などだ。
・スパークファンは、コミュニティを核とする典型的な企業だ。ウェブサイトの最初のページには製品ではなくブログが載り、人気のチュートリアルや社員の動画が掲載されている。掲示板では大勢のファンがお互いに助け合っている。
・チェンとストリックラーは、キックスターターがもの作りの資金調達源として注目されることに、いまも少し違和感がある。もともとは、大手レコード会社やハリウッドがなかなか売り出してくれない音楽や映画に加えて、アート、舞台芸術、コミック本、ファッションなどのプロジェクトのためのプラットフォームとして、キックスターターを立ち上げたのだ。
・ある日、喫茶店のオーナーのマルシア・ドーシーが、コンピューター好きの息子がアルバイトを探していると言ってきた。そこで、その息子にミラノ事務所に来てもらうことにした。（中略）「ああ、ちょっと終わるまで待ってもらえるかな」と言って仕事に戻った。　30分後、まっケルビーは男の子のことを完全に忘れていたことに気づいた。顔を上げると、驚いたことに、ドーシーはまださっきとまったく同じ場所に、両手をまっすぐにぶら下げて立っていた。